• DAS BILD DES GUTEN VERKÄUFERS

    Es muss nicht immer ein Verkaufs-Messias sein, den Ihr Unternehmen braucht. Oft haben Sie viele Verkaufs-Propheten schon unerkannt im eigenen »Land« sitzen. Es kommt nur auf die sinnvolle Sales-Strategie an. (Von Hannes Gsellmann)

 

Was macht eine gute Vertriebsperson aus? Extrovertierte Persönlichkeit, exzellenter sprachlicher Ausdruck, gediegenes Äußeres, Netzwerker, der möglichst viele Vertriebskontakte absolviert, abschlussstark – wenn notwendig mit manipulativen und dialektischen Tricks.

So oder so ähnlich sehen viele Menschen das Bild einer erfolgreichen Vertriebspersönlichkeit – Sie auch? Für einfache Konsumgüter oder technische Verbrauchsmaterialien ist diese Art von Verkauf möglicherweise durchaus zielführend. Für den Vertrieb komplexerer Investitionsgüter oder Dienstleistungen hingegen ist diese Art von Vertriebspersönlichkeit sogar definitiv kontraproduktiv.

Nehmen wir mal an, Sie bieten komplexe IT-Lösungen an. Oder maschinenbauliche Produkte und Anlagen; logistische Gesamtlösungen; komplexe Beratungsprojekte; Nachmarktdienstleistungen (Reparatur, Wartung, Service); vielleicht auch „nur“ Reinigungs- und Instandhaltungsdienste.

Jedenfalls ist Ihre Dienstleistung, Ihr Produkt, Ihre Lösung nicht so einfach mit dem Mitbewerb zu vergleichen wie ein Bleistift mit dem anderen, wo letztendlich der Preis das stärkste Entscheidungskriterium wird. Wann, meinen Sie, haben Sie die größte Chance auf einen erfolgreichen Vertragsabschluss? Wenn Sie Ihren Kunden rhetorisch einlullen, ihm einen guten Preis machen und mit Witz und Druck auf den Abschluss drängen? Mitnichten!

Die wirklich erfolgreichen Vertriebspersönlichkeiten haben ihre Qualitäten ganz woanders – und zum Teil ist das ziemlich am entgegengesetzten Ende des Kontinuums. Intensives Recherchieren von Markt-, Kunden- und Projektinformationen statt sinnlosen quantitativen Abarbeitens von Besuchsterminen. Genaues Herausarbeiten von Kundenhaltungen und -bedürfnissen bzw. auch von Problemfeldern und Sorgen. Darstellung von quantifizierbaren Nutzen-Botschaften statt Anpreisens der eigenen Person. Aufzeigen von Vorteilen und Wertargumenten statt viel Show.

Faktor Mehrwert

Die beiden wohl anerkanntesten Autoren für strategischen Vertrieb in komplexen Produkt- und Lösungsbranchen, Robert Miller und Stephen Heiman, haben das nach ihnen benannte Miller-Heiman-Prinzip etwa folgendermaßen beschrieben:

Der Verkäufer entwirft für seinen Kunden ein strategisches Konzept, bei dem vorher so viele Daten über den Kunden und dessen Marktpositionierung sowie über das konkret mögliche Projekt (Ausschreibung, Projektidee) gesammelt werden, dass er einen zielführenden Verbesserungsvorschlag erarbeiten kann. Dabei darf man von der Annahme ausgehen, dass der Kunde das Produkt/die Lösung lediglich dann kaufen wird, wenn gegenüber möglichen Mitbewerbslösungen ein relativer Mehrwert dargestellt werden kann.

Stellt sich also nun die Frage, was das konkret für unsere erfolgreiche Vetriebspersönlichkeit bedeutet. Komplexe Lösungen verkauft man nicht, weil man bei Vertragsverhandlungen die beste Manipulationsrhetorik an den Tag legen kann. Wer erst hier versucht, sich abzuheben, ist längst aus dem Rennen. Akribische Analysearbeit ist das Erfolgsrezept. Und das erfordert eine ganz andere Vertriebsqualität.

Nehmen wir an, unser Verkäufer arbeitet bei einem Unternehmen, das technische Komponenten für Schienenfahrzeuge herstellt. Seine Kunden sind also die Hersteller von Schienenfahrzeugen (Straßenbahnen, U-Bahn-Garnituren, Regionalverkehrstriebwagen, Hochgeschwindigkeitszüge). Deren Kunden wiederum sind Bahngesellschaften und regionale Verkehrsbetriebe, sogenannte Betreibergesellschaften.

Ein guter Verkäufer ist mit seiner Analyse früh dran. Er weiß bereits frühzeitig, dass in den nächsten 1-2 Jahren eine Betreibergesellschaft (wie z. B. die Deutsche Bahn, die Wiener Verkehrsbetriebe etc.) eine Ausschreibung über eine bestimmte Anzahl von Fahrzeugen vornehmen wird. Er weiß das, weil er einschlägige Magazine liest, Ausschreibungsplattformen beobachtet und bei seinen Kunden und in der Branche ein paar wertvolle, echte Beziehungen aufgebaut hat. Zu Menschen, die ihm auch mal eine Information geben, die er vielleicht sogar ein wenig früher hat als andere. Deswegen ist ein ehrliches Beziehungsnetzwerk tatsächlich etwas wert. Aber nur, wenn es auch in beide Richtungen offen ist und nicht, um sich unlautere Vorteile zu verschaffen. Und das der Verkäufer auch dann pflegt, wenn es ihm gerade nicht von Vorteil ist!

Großes Problem, große Chance

Nun geht es darum, möglichst viele Informationen in Erfahrung zu bringen. Diese umfassen natürlich vor allem alle technischen und wirtschaftlichen Bedürfnisse des Kunden. Aber wenn möglich auch des Kunden des Kunden! Denn wenn er seinem Kunden (also dem Fahrzeugbauer) einen Vorteil verschaffen kann, der zu einem Mehrwert für den Endkunden (den Betreiber) führen kann – wird das seinem Kunden mehr wert sein als eine Mitbewerbslösung. Nicht nur steigert das die Chance, den Auftrag zu gewinnen, sondern sogar die, einen besseren Projektertrag zu generieren. Je größer das Problem ist, das er für seinen Kunden oder den Kunden seines Kunden lösen kann, und je größer der relative Vorteil gegenüber den Lösungen der Mitbewerber unseres Verkäufers ist, desto hochpreisiger kann er es verkaufen, und damit seinen Projekt-Ertrag steigern.

Nehmen wir an, der Kunde unseres Verkäufers hätte im Jahr 2013 mit den Stadtwerken Rio de Janeiro verhandelt über die Lieferung einer größeren Anzahl von Straßenbahngarnituren. Und unser Verkäufer hat ein wenig recherchiert. Vor allem ist ihm aufgefallen, dass die Ausschreibung eigentlich viel zu spät gekommen ist, da die Fahrzeuge den erhöhten Bedarf für die olympischen Spiele in Rio decken sollen. Was für Projekte dieser Art bereits mehr als zeitlich knapp ist. Unser Vertriebsmann hat diese Information über ein paar Nachfragen bestätigt bekommen und steckt nun als nächstes mit seinen Kollegen aus der Kapazitätsplanung, der Anwendungskonstruktion und anderen relevanten internen Bereichen die Köpfe zusammen, um mögliche Umpriorisierungen durchzudenken. Und geht dann mit einer sehr spezifischen Value Proposition auf seinen Kunden zu, mit der simplen Botschaft: Wir garantieren Dir, dass wir eine technologisch und normentechnisch saubere Lösung um 6 Monate schneller als alle Mitbewerber auf die Beine stellen können. Was natürlich einen merklich höheren Preis zur Folge hat, der auch über nötige Überstunden, Re-Priorisierungen und andere Auslastungsverteilung gerechtfertigt ist. Der Kunde bekommt damit aber genau den Nutzen serviert, den er braucht. Und der wahrscheinlich auch ihm einen riesigen Vorteil zum Projektgewinn verschafft.

Bis ins Detail analysieren

Um also auf Lösungen mit besonders hohem Nutzen für den Kunden zu kommen oder für seinen Kunden ein echtes Problem zu lösen (das ihm vielleicht selbst noch gar nicht so bewusst ist), muss man sehr viel Arbeit investieren. Eben in Analyse. Wie geht es meinem Kunden gerade? Wo geht es ihm gut, wo weniger? Wie ist die Eigentümersituation? Die aktuelle Strategie? Die technische Situation? Mögliche Problembereiche, Standort, Beziehungen, Projekthistorien, handelnde Personen und Rollenträger, aktuelle Stimmungen und Haltungen beim Kunden, Unternehmensstrategie, Projektstrategie, Produktstrategie, Stärken und Schwächen des Kunden, besondere Herausforderungen und Engpässe, zeitliche Gegebenheiten und, und, und.

Das Ziel dieser Analysearbeit ist es, eine Value Proposition darstellen zu können. Also ein Nutzenversprechen für den Kunden, einen relativen Mehrwert, der darauf beruht, dass man die Situation entsprechend genau analysiert hat, um mit seinem Angebot einen relativen Vorteil im Vergleich zum Mitbewerb bieten zu können, und die richtigen Argumente fokussiert.

Manchmal liegen die wesentlichen Entscheidungskriterien sehr offen auf der Hand, aber werden trotzdem nicht gesehen. Ich erinnere mich an eine hochrangige Key-Account- Gruppe eines Anlagenbauers, die ich in einer Sales Academy begleiten durfte. Sie wollten unbedingt einen bestimmten Kunden gewinnen und hatten diesem bereits unglaublich verlockende Angebote gemacht (kostenloser Prototyp, herausragende technische Features), doch der Kunde biss noch immer nicht an. Dann fanden wir den Knackpunkt: Die Argumentation meiner Trainingsteilnehmer war immer auf langfristige Preisvorteile (Life Cycle Costs) ausgerichtet. Sie haben dem Kunden vorgerechnet, dass er über die Laufzeit der technischen Anlage (25-30 Jahre) einen deutlichen Gesamtkostenvorteil mit ihrer Lösung hätte. Nicht recherchiert hatten sie jedoch die simplen Eigentumsverhältnisse ihres Kunden. Dieser war im Besitz eines amerikanischen Finanzinvestors, der dafür bekannt war, seine Investments innerhalb von 10 Jahren wieder zu verkaufen. Der Zeitraum von 25-30 Jahren, der aufgrund der Lebensdauer für die Anbieter sehr logisch war, war für die Eigentümer nicht attraktiv, da sie zu diesem Zeitpunkt keinen Nutzen mehr daraus ziehen würden. Somit war aufgrund dieser einen unterschätzten oder unterlassenen Analyseinformation keine Value Proposition möglich.

Erkenntnisgewinn

Wenn man übrigens bei der Analyse zu der Überzeugung kommt, dass man mit dem eigenen Lösungsspektrum keinen relativen Mehrwert darstellen und damit maximal über den (niedrigeren) Preis verkaufen kann – kann man hiermit auch sehr gut abgesicherte Bid-or-no-bid-Entscheidungen generieren. Und somit eventuell viel Angebotsarbeit und Ressourcen für Detailkalkulationen und Verhandlungen sparen, die man in anderen Projekten dringend brauchen kann. Ziel dieser Verkaufsphilosophie muss immer die Erhöhung der Offer Acceptance Rate sein. So viel wie möglich der gestellten Angebote auch zu gewinnen, weil sie genau die Pain Points des Kunden lösen oder einen Mehrnutzen abdecken.

Und damit wird vielleicht auch immer klarer, warum wir eine andere Art von Vertriebspersönlichkeit brauchen, um zum Erfolg zu kommen. Strukturierte Analysequalität ist der Erfolgsfaktor. Der schlaue Detektiv und gute Zuhörer sind oft weit erfolgreicher als die extrovertierten, auffälligen Selbstverkäufer. Deshalb finde ich auch, dass besonders Techniker, die viel von den Möglichkeiten der Lösungen verstehen, aber sich auch von der eigenen Produktverliebtheit lösen können und auf den Kundennutzen abzielen, sehr erfolgreich sein können, obwohl sie nicht dem Verkäufer-Bild entsprechen. In unseren Vertriebstrainings machen diese Personen meist den größten Lernsprung. Sie lernen, ihre ohnehin vorhandenen Fähigkeiten in strukturierter Analysearbeit erfolgreich nutzbar zu machen. Und ihren Wert in der Vertriebsarbeit erst kennen und schätzen lernen. Wenn wir zusätzlich Präsentations- und Verhandlungstechnik lehren, haben Sie aus guten Technikern plötzlich eine erfolgreiche, abschlussstarke Vertriebsmannschaft gemacht.