• DER FEINE UNTERSCHIED

    Warum manche Führungskräfte erfolgreich sind und andere nicht?

 

Kennen Sie Donald Duck?

Natürlich kennen Sie den – schon aus Kindheitstagen. Was fällt Ihnen bei Donald Duck ein, wenn Sie an seine Abenteuer denken? Dass täglich alles schiefgeht? Pleiten, Pech und Pannen am laufenden Band. Geld hat er nie, die Dinge, die er anpackt, gehen dauernd schief, alles geht zu Bruch, er bekommt Prügel ab etc. Das ist meine Erinnerung an Donald.

Und dann gibt es da noch Gustav Gans. Was haben Sie da für ein Bild in Erinnerung? Der Glückspilz, der Erfolgreiche. Was bei Donald nicht klappt, ist für Gustav Gans kein Problem. Nehmen wir nun doch einmal an, dass Donald Duck auf eine Party eingeladen ist. Oder ein vermenschlichter Donald Duck. Und Donald würde auf dieser Party eine – ebenfalls vermenschlichte – Daisy Duck sehen. Eine schöne Frau jedenfalls. Die ihm sofort das Herz öffnet.

Also spricht er sie an, weil er sie kennenlernen möchte (und noch mehr). Aber oje – Daisy ist nicht an Donald interessiert und gibt ihm einen Korb. Was wird unser sprichwörtlicher Donald-Typ nun machen? Er hadert, warum er sie denn überhaupt angesprochen hat. Welche Schmach.

Das hätte er doch gleich wissen müssen, dass eine so schöne Frau sich niemals für ihn interessieren wird. Das war doch immer schon so, dass er keinen Erfolg bei den Frauen hatte. Allein zu glauben, dass das funktionieren könnte, war abenteuerlich dumm. Schwer frustriert wird unser Donald alleine die Party verlassen, betrübt nach Hause gehen und sicher lange keine Party mehr besuchen, wo er doch nur gedemütigt wird ...

Schnitt. Wir sind wieder auf derselben Party. Gustav Gans ist auch da. Auch er hat Daisy gesehen – und findet sie hochgradig attraktiv. Gustav macht sich also an sie heran. Und siehe da: Auch Gustav bekommt eine Abfuhr. Daisy ist einfach nicht in der Laune, angebaggert zu werden!

Wie aber reagiert der sprichwörtliche Gustav Gans? Er geht an die Bar und denkt sich: „Macht nichts, jetzt trinke ich mal ein Glas Wein, der schmeckt hier ganz hervorragend. Und dann sehe ich mich um; ich glaube, da ist gerade eine andere unglaublich hübsche Frau vorbeigegangen. Ich glaube, die hat mich sogar angelächelt, als ich sie beim Eingang gesehen habe. Mal sehen, ob ich mit der ins Gespräch kommen kann ...“

Was macht den Unterschied aus?

Was war nun der Unterschied zwischen den beiden? Welche Eigenschaften haben Sie bemerkt, die dazu geführt haben, dass der eine erfolgreicher war als der andere? Jedenfalls geht es hier nicht um bessere Ausbildung, höheren Intelligenzquotienten oder bessere sprachliche Fähigkeiten. Das Einzige, was Donald Duck und Gustav Gans offensichtlich unterscheidet, ist ihre Einstellung zu Erfolg und Misserfolg.

Nun stellen wir uns eine solche Situation im Führungskontext vor. Nehmen wir an, der Bereichsleiter eines Industrieunternehmens hat, wie jeden zweiten Montag im Monat, eine Besprechung mit seinen Abteilungsleitern angesetzt.

Schon am Morgen nach dem Aufwachen fällt ihm die Besprechung ein. Sofort befällt ihn ein unangenehmes Gefühl. „Sicher hat Herr Meier wieder seine Kennzahlen nicht vorbereitet. Und die Präsentation von Frau Fischer wird wieder löchrig und nichtssagend sein. Herr Karner wird – wie immer – zu spät kommen und irgendetwas von ,Stress’ murmeln.“ Mit entsprechendem Ärger fährt er ins Büro. „Die ewig grantelnde Assistentin hat wahrscheinlich wieder mal nicht daran gedacht, mir die Unterlagen ordentlich vorzubereiten“, denkt er sich – und schnauzt sie gleich mal vorausschauend scharf an, bevor er in sein Büro geht ...

Was meinen Sie, wie diese Besprechung wohl verlaufen wird? Ziemlich sicher so, wie es sich der Bereichsleiter schon selbst vorausgesagt hat – wodurch sich seine Meinung nachträglich bestätigt und er in seiner Einstellung zu diesen Mitarbeitern bestärkt wird. Was Paul Watzlawick damit zu tun haben könnte?_

»… wie er es sich selbst vorausgesagt hatte …« war der letzte Satz. Kommt Ihnen dieser Ausdruck irgendwie bekannt vor: »Sich selbst vorausgesagt«? Denken Sie zufällig an das Phänomen der »sich selbst erfüllenden Prophezeiung / self-fulfilling prophecy«?

Da sind wir genau richtig!

Die selbsterfüllende Prophezeiung beschreibt das Phänomen, dass ein erwartetes Verhalten einer anderen Person (Prophezeiung) durch eigenes Verhalten erzwungen wird. Erwartet jemand also ein bestimmtes Verhalten von seinem Gegenüber, erzwingt er genau dieses durch sein eigenes Verhalten. Paul Watzlawick, ein österreichischer Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut und Autor, beschreibt dieses Phänomen in seinem Buch „Anleitung zum Unglücklichsein“.

Dazu folgendes Beispiel: Im März 1979 berichteten die kalifornischen Zeitungen in großen Lettern über eine bevorstehende Benzinverknappung. Daraufhin stürmten alle Autofahrer die Tankstellen, um ihre Benzintanks zu füllen. Dieses Vollfüllen von 12 Millionen Benzintanks (bis zu diesem Zeitpunkt waren im Durchschnitt 75 % leer) erschöpfte die Reserven und bewirkte die vorhergesagte Knappheit. Als sich die Aufregung legte, stellte sich heraus, dass die Benzinzuteilung kaum vermindert worden war.

Hier versagt das herkömmliche Ursachendenken. Die Knappheit wäre nie eingetreten, hätten die Medien sie nicht vorausgesagt. In anderen Worten: Ein noch nicht eingetretenes, also zukünftiges Ereignis löste eine Wirkung in der Gegenwart (den Sturm auf die Tankstellen) aus, die dann ihrerseits erst das vorhergesagte Ereignis Wirklichkeit werden ließ. In diesem Sinn determinierte hier also die Zukunft – und nicht die Vergangenheit – die Gegenwart. Die Lösung erschafft das Problem. Die Prophezeiung des Ereignisses führt zum tatsächlichen Ereignis der Prophezeiung. Man könnte es auch anders sagen: „Gedanken schaffen Wirklichkeit!“

Ein zweites Beispiel: Ein Ehepaar schlägt sich mit einem Konflikt herum, von dem beide annehmen, dass der Partner daran ursächlich schuld sei – während das eigene Verhalten nur als eine Reaktion auf das des Partners gesehen wird.

Die Frau beklagt sich, dass der Mann sich von ihr zurückzieht, was jener zugibt, doch nur, weil sein Zurückziehen für ihn die einzige mögliche Reaktion auf ihr dauerndes Nörgeln ist. Für sie ist diese Begründung eine vollkommene Verdrehung der Tatsachen, denn sein Verhalten ist der Grund für ihre Kritik und ihren Zorn.

Beide beziehen sich also auf dieselbe zwischenmenschliche Wirklichkeit, schreiben ihr aber eine diametral gegensätzliche Kausalität zu. Der Mann sieht seine Wirklichkeit so, dass sie nörgelt (Ursache) und er sich daher von ihr zurückzieht (Wirkung). In ihrer Sicht der Wirklichkeit dagegen ist es seine kalte Passivität (Ursache), die sie zum Nörgeln (Wirkung) bringt; sie kritisiert ihn also, weil er sich zurückzieht, und verstärkt dadurch den Verhaltensablauf.

Somit haben beide zwei vollständig widersprüchliche Wirklichkeiten und somit auch selbsterfüllende Prophezeiungen, denn die beiden Verhaltensweisen, die subjektiv als Reaktion auf das Verhalten des Partners gesehen werden, lösen eben dieses Verhalten des anderen aus und rechtfertigen daher das eigene Verhalten. Gedanken schaffen Wirklichkeit!

Ein weiteres Beispiel zu selbsterfüllenden Prophezeiungen zeigte der Psychologe Robert Rosenthal, indem er über das Ergebnis seiner Oak-School-Experimente berichtet: Eine Volksschule mit 18 Lehrerinnen und ca. 650 Schülern war der Schauplatz des Experimentes. Die Schüler wurden vor Beginn eines Schuljahres einem Intelligenztest unterzogen, von dem den Lehrerinnen aber mitgeteilt wurde, dass er außer dem Intelligenzgrad auch die Feststellung jener 20 % der Schüler ermögliche, die im bevorstehenden Schuljahr rasche und überdurchschnittliche Leistungsfortschritte machen würden. Bevor die Lehrerinnen mit dem Unterrichten begannen, erhielten sie die Namen jener Schüler, von denen die ungewöhnlichen Leistungen angeblich mit Sicherheit zu erwarten seien (die Liste war völlig wahllos zusammengestellt).

So bestand der Unterschied zwischen diesen und den übrigen Kindern ausschließlich im Kopf der jeweiligen Lehrerinnen. Am Ende des Schuljahrs ergab die Durchführung desselben Intelligenztests für alle Schüler eine tatsächliche, überdurchschnittliche Zunahme des Intelligenzquotienten und der Leistung dieser „besonderen“ Schüler. Die Lehrkräfte berichteten, dass diese Schüler ein besonders neugieriges und freundliches Verhalten im Vergleich zu den Mitschülern auszeichnet!

Nun können wir also einmal die gut gefestigte These festhalten, dass negative Erwartungen und negatives Denken tatsächlich in negativen Ergebnissen resultieren können. Und positive Erwartungen natürlich positive Auswirkungen begünstigen.

Ein wesentlicher Unterschied ist der, dass erfolgreiche Menschen weniger mit sich selbst beschäftigt sind und aufmerksamer wahrnehmen.

Wissenschaftliche Glücks- und Erfolgsforschung aus England

Prof. Richard Wiseman, Psychologieprofessor an der englischen Universität Hertfordshire, beschäftigt sich seit vielen Jahren und in unzähligen wissenschaftlichen Experimenten mit der Frage, wodurch sich erfolgreiche Menschen von erfolglosen, bei denen ständig alles schiefgeht, unterscheiden. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass erfolgreiche Menschen weniger mit sich selbst beschäftigt sind und aufmerksamer wahrnehmen. Dadurch sind sie in der Lage, ihre Umwelt nach mehr Möglichkeiten abzusuchen. Und mehr Handlungsmöglichkeiten führen natürlich zu höherer Erfolgswahrscheinlichkeit.

Dazu wieder ein Beispiel aus den Experimenten von Richard Wiseman (frei wiedergegeben):_

Prof. Wiseman schaltete in unterschiedlichen Zeitungen zwei Typen von Inseraten.

Beide luden zur Teilnahme an einer Studie der Universität ein, die das Phänomen „Glück im Leben haben“ untersuchen sollte.

Das eine Inserat wandte sich an Menschen, die der Meinung waren, dass sie viel Glück im Leben haben, dass die Dinge gut laufen, das Butterbrot bei ihnen im sprichwörtlichen Sinne auf der Brotseite landet, wenn es vom Tisch fällt.

Im zweiten Inserat-Typ lud er jene Menschen zur Teilnahme ein, die der Meinung waren, dass bei ihnen vieles schief läuft, wenig Glück im Leben haben – also solche, bei denen das hinunterfallende Brot immer auf der Butterseite landet.

Beide Inserate standen nebeneinander und waren gleich groß. Einen dritten Inserat-Typ schaltete Prof. Wiseman ebenfalls in denselben Zeitungen, aber deutlich kleiner, und in einem ganz anderen Teil der Anzeigenseiten. In diesem Inserat lud er die möglichen Teilnehmer an der Glücks-/Unglücksstudie (also die Leser der oben beschriebenen Inserate) dazu ein, sich auf dieses dritte Inserat zu beziehen, wenn sie sich bei der Universität melden, da sie mit diesem Hinweis einen ansehnlichen Geldbetrag für die Teilnahme an der Studie gewinnen könnten.

Das Ergebnis: Die Anzahl jener unter den Rückmeldern, die sich als Glückliche/Erfolgreiche bzw. Pechvögel/Unerfolgreiche einschätzten, war nicht signifikant unterschiedlich.

Bei der Zuteilung jener aber, die sich auf das dritte, kleinere Inserat bezogen haben, gab es einen ganz deutlichen Unterschied. Was meinen Sie? Fast ausschließlich Menschen aus der Kategorie „Ich bin glücklich und erfolgreich!“ haben dieses dritte Inserat überhaupt wahrgenommen! Somit hatte die Gruppe derjenigen Bewerber, die sich für erfolglos halten, nicht einmal die Chance auf den Erfolg (den Geldbetrag), weil sie diese Chance gar nicht wahrgenommen hatte.

Wie kann man seine Einstellungen beeinflussen?

Wie funktioniert nun aber unser Geist eigentlich? Warum haben manche Menschen mehr positive Erwartungen und andere mehr negative Erwartungen – und sind somit auf Erfolg bzw. Misserfolg „vorprogrammiert“?

Dazu ein kurzer Exkurs. Jeder von uns kennt die Begriffe „Bewusstsein“ und „Unterbewusstsein“. Das Bewusstsein, oder Tagesbewusstsein, produziert unsere aktuellen Gedanken, steuert Körper, Sprechen etc. Das Bewusstsein ist sozusagen „der Chef“.

Erfolgreiche Menschen sind in der Lage, ihre Umwelt nach mehr Möglichkeiten abzusuchen. Und mehr Handlungsmöglichkeiten führen zu höherer Erfolgswahrscheinlichkeit.

Was das Bewusstsein denkt, wird umgesetzt. Ganz pragmatisch gesehen bedeutet das, dass der Gedanke „das Lenkrad jetzt nach links drehen“ sofort vom Organismus ausgeführt wird. Das Bewusstsein und die Gedanken, die im Tagesbewusstsein entstehen, schaffen also Realität. Soweit kennen wir das schon.

Das Unterbewusstsein hingegen ist raffinierter. Das Unterbewusstsein ist so etwas wie der Einsager des Chefs. Der heimliche Berater, der im Hintergrund die Entscheidungen massiv beeinflusst. Sozusagen die innere Stimme.

Die gesamte Intuition kommt aus dem Unterbewusstsein. Das Unterbewusstsein raunt uns beispielsweise ins Ohr: „Mach das lieber nicht, das geht sicher schief!“, „Du bist nicht attraktiv genug für diese Frau, du kommst gleich in eine peinliche Situation, wir kennen das ja von früher, als du damals auch …“.

Natürlich ist das Unterbewusstsein kein eigenes Wesen, das zu uns spricht, aber es ist ein gigantisches Speichermedium, das jede Erfahrung in unserem Leben (unbewusst) abgespeichert hat. Situationen, an die sich unser Tagesbewusstsein nicht mehr erinnern kann, sind im Unterbewusstsein voll abgespeichert und mit den entsprechenden alten Emotionen verknüpft.

Jeder Erfolg, jeder Misserfolg, alle unsere Erfahrungen, die wir im Leben gemacht haben, jede Kränkung, unsere Glaubenssätze, die Werte, die uns unsere Eltern und Lehrer vermittelt haben, Aussagen und Feststellungen von Respektspersonen, die sich ins Unterbewusstsein eingegraben haben. Alles!

Das bedeutet natürlich, dass z. B. der Satz „Das kannst Du nicht!“, vom Vater oder der Mutter irgendwann in der Kindheit geäußert, nach wie vor eingebrannt ist und bei jeder adäquaten Gelegenheit dem Tagesbewusstsein einflüstert: „Das kannst du nicht!“ Und dieses setzt die Einflüsterung (derer wir uns natürlich ganz selten bewusst sind) sofort in den Gedanken um: „Das kannst du nicht, das wird nicht erfolgreich sein!“ Und was wir im Tagesbewusstsein denken, das wird umgesetzt! Gedanken schaffen Realität! Denn das Tagesbewusstsein ist ja der Chef! Und damit wird das auch nicht erfolgreich sein.

Wie kann man eine positive Einstellung herstellen?

Jetzt kommt der wohl schwierigste Teil der ganzen Angelegenheit. Wenn wir etwa in unserem Leben nicht nur begünstigt waren, viele kritische Erfahrungen gemacht haben und deshalb oft an uns selbst oder am Erfolg zweifeln – und damit auch unsere selbsterfüllenden Prophezeiungen produzieren – dann hat sich diese Einstellung über Jahre und Jahrzehnte hinweg manifestiert und lässt sich nicht mit der Drehung eines Schalters auf positiv umpolen.

Wie bei fast allem im Leben führt nur die regelmäßige Übung schön langsam zum Erfolg. Regelmäßig üben, die richtigen Gedanken zu formulieren, kann angesichts der vielen gegensätzlichen Speicherdaten in unserem Unterbewusstsein harte Arbeit sein. Und der Erfolg kommt langsam. Aber bei Regelmäßigkeit der Anwendung kommt er sicher.

Wenden wir uns dazu vielleicht der Welt des Sports zu.

Was macht die wirklichen Spitzensportler erfolgreich? Natürlich hartes körperliches Training. Das ist die Voraussetzung. Auch Talent spielt eine Rolle.

Aber warum verliert die Nummer 5 der Tennisweltrangliste trotzdem manchmal gegen die Nummer 445? Warum ist der absolute Siegläufer im Slalom des Vorjahres heuer der absolute Sturzpilot, obwohl sich an den körperlichen Voraussetzungen nichts verändert hat – und auch nicht am Talent? Weil sich im Mentaltraining ein negativer Gedanke eingeschlichen hat. Ein Zweifel. Das ist sehr oft der Grund dafür. Bei Spitzensportlern ist Mentaltraining gängige Praxis, ja ich behaupte sogar, dass absolute Topleistungen ohne Mentaltraining nicht möglich sind. Was machen also Sportler konkret?

Die wahren Erfolge beginnen unterbewusst.

Eine Mentaltechnik ist die des Visualisierens. Der erfolgreiche Slalomläufer ist den Kurs vor seinem inneren Auge bereits zigmal abgefahren. Er stellt sich vor, wie er jeden Schwung trifft, im perfekten Rhythmus, nur Zentimeter neben der Stange, und wie er ausbalanciert am Ski steht, völlig sicher. Und er sieht schon beim Abschwingen die Zuschauer jubeln. Rang 1 auf der Tafel aufleuchten. Und dieser Film läuft so oft und so lange im Kopf ab, bis jeder Zweifel aus dem Unterbewusstsein gespült ist und er seine Fähigkeiten bestmöglich abrufen kann. Die Top- Tennisspielerin schlägt im Geist unzählige Male genau auf die Linie auf und sieht in Gedanken ihrer Gegnerin zu, die den Ball wegen seiner Präzision und Schärfe nicht erreichen kann.

Die zweite wichtige Mentaltechnik ist die des Affirmierens. Man sagt sich dabei immer wieder kurze positive Formeln vor und unterspült damit im Unterbewussten vorhandene Zweifel und Negativerlebnisse. „Ich bin ausdauernd und stark und körperlich in Bestform!“ wäre so ein Beispiel. Oder: „Ich laufe mit jedem Tag schneller und schneller!“

Nun wollten wir aber ja über Führungskräfte sprechen. Kennen Sie Führungskräfte, die erfolgreiche Besprechungen davor visualisieren? Auch wenn sich vieles im Verborgenen abspielt – ja, es gibt sie. Auch solche, die es nicht eigenartig finden, die ersten Minuten in der Früh (das ist die Zeit, in der unser Bewusstsein noch am stärksten mit dem Unterbewusstsein verbunden ist, der Chef also auf seine Einflüsterer hört) ein paar positive Gedankenbilder zu produzieren, sich auf Meetings zu freuen, sie sich erfolgreich vorzustellen. An Mitarbeiter in ihren positiven Fähigkeiten und Eigenschaften zu denken usw.

Und jeden aufkeimenden Gedanken wie „Das wird heute ein schlimmer Tag ...“ durch einen positiven zu ersetzen: „Ich freue mich auf den heutigen Tag. Ich bin gut vorbereitet auf die Dinge, die kommen.“ – oder so ähnlich. Und was soll daran eigenartig sein, mit diesen angenehmen Gedanken ins Büro zu fahren? Und warum ist es bei Spitzensportlern so selbstverständlich und anerkannt, bei Führungskräften und Managern aber scheinbar unmöglich?

Hören Sie auf zu denken

Eine weitere Technik – eher schon für fortgeschrittene Mentalarbeiter – ist das Herstellen von Stille im Kopf.

Stille im Kopf bedeutet, sich Zeiträume zu schaffen, in denen Sie NICHT denken. Nicht denken ist bereits die hohe Schule der Mentalarbeit, denn es gelingt uns nur extrem schwer, den unaufhörlichen Gedankenstrom zu unterbrechen, der uns aber auch dauernd wieder negative Gedanken und Erinnerungen, Ängste und Sorgen, ungelöste Probleme, anstehende Entscheidungen oder Zwietracht und Zweifel ins Bewusstsein ruft.

Nicht denken ist einerseits das Abschalten aller negativen Einflussfaktoren von Gedanken, aber andererseits auch der Zugang zu unserer verlässlichsten inneren Stimme. Unserer echten Intuition, oder lassen Sie es mich zur Unterscheidung von der vorher beschriebenen Intuition aus dem Unterbewusstsein etwas unwissenschaftlich das ÜBERbewusstsein nennen.

In Gedankenstille hören wir wirklich tief in uns hinein. Da wo wir vieles wissen. Wo wir in Bezug auf Entscheidungen ganz sicher sind, was richtig ist, ohne jede sachliche Absicherung. Aber unser eigenes Überbewusstsein, das sichere Gefühl, wo wir hinsollen, was wir tun sollen, wie wir uns entscheiden sollen, was für uns richtig und gut ist und was falsch, ist durch das permanente Gedanken-Geplapper nicht zu hören.

Daher brauchen wir Stille im Kopf. Diese herzustellen ist übrigens das Hauptziel in der ZEN-Meditation. Oder auch des klassischen Ansatzes des autogenen Trainings.

Durch die Konzentration auf einzelne Körperbereiche, die man durch Gedanken mit Wärme durchflutet, ist das Bewusstsein so fokussiert, dass der Gedankenstrom abreißt. Das ist schon mal das richtige Gefühl. Meines Erachtens ist die heutzutage eher belächelte Aktivität des Rosenkranz-Betens, also des Rezitierens der immer gleichen Gebetsformeln, ebenfalls in ihrem ursprünglichen Zweck dazu da, die Gedanken so auf diese Formeln zu fokussieren, dass kein Platz für andere negative Gedanken mehr da ist, man der Religion zufolge ganz auf Gott fokussiert und eins mit ihm ist. Die Technik ist die gleiche und hat meist meditative Elemente in sich. Im Zustand der (relativen) Stille im Kopf kommen jedenfalls die besten Ideen und die sichersten Entscheidungen. Wie aus dem Nichts. Und ganz selbstverständlich.

Es lohnt sich also, sich ein wenig mit unserem eigenen Geist und Gedankenwerk zu beschäftigen. Fangen Sie an zu üben – und erleichtern Sie sich Beziehung, Alltag und Beruf. Erwartungseinstellungen sind ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für Führungskräfte und haben einen deutlich längeren Hebel als viele Führungstechniken und -instrumente.