• DER SIEG DER IDIOTEN

    Von der Polis zum Schimpfwort

 

Die europäische Wirtschaft läuft nicht richtig rund, die Angst vor einer zweiten Krisenwelle sitzt den Menschen im Nacken. In den Unternehmen herrscht weithin keine gute Stimmung, von großen Wachstumspotentialen spricht kaum einer und motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind schwer zu finden. _ Die Organisationsfähigkeit von Unternehmen ist stark gefordert – und da sich der Effizienzdruck und die schlechte Stimmung auf die Arbeitskultur niederschlagen, sinken die Leistungskennzahlen. Dabei bräuchten die Unternehmen, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten, nichts anderes als flexible, motivierte und somit schnelle Organisationseinheiten, mit hoher Einsatzbereitschaft.

Stattdessen steigen die Intrigenkultur, Abgrenzungsverhalten und negativer Stress. Es scheint, als würden diejenigen gewinnen, die Krisen zur Ablenkung von der eigenen Unfähigkeit zu nutzen wüssten: entweder durch handfestes Mitmischen in Politik und Intrigen oder durch Rückzug und stumpfes Abarbeiten der Aufgaben ohne Selbstverantwortung. So werden Krisen gemacht.

Die folgenden Effekte lasten auf Organisationen:

  1. Der Einfluss von Angst: ein jüngerer Effekt, der sich viral in der Wirtschaftskrise entwickelt hat, ist der Wegfall von mutigen, unternehmerischen und kreativen Arbeiten. An deren Stelle ist das ungleich attraktivere „cover my own ass“, also das angstgetriebene Verhalten getreten, das in großen Unternehmen tatsächlich die Chancen auf Verbleib am Arbeitsplatz erhöht.
  2. Die Verantwortung in komplexen Organisationen: Damit eng verbunden ist der „My garden, your garden“-Effekt. Je arbeitsteiliger die Organisation aufgebaut ist (z.B. in funktionalen Organisationen), umso anfälliger sind die Bereiche Schnittstellen als „Wurfstellen“ zu verstehen.
  3. Die Eigendynamik der Komplexität: Die Komplexität des globalen Geschäfts würde schon ausreichen, um auch hoch flexible Organisationen herauszufordern. Die externe Komplexität wird nicht vereinfacht, sondern nimmt beim Einspielen in die Organisation sogar zu!
  4. Die nicht ausbalancierte Strategie: Die Wirtschaftskrise hat die Eigentümer und Unternehmensführer dazu gebracht, ihre bisherige Euphorie („alles wächst“) zu überdenken. Nichtsdestotrotz ist der überwiegende Teil des Marktes noch im Wahn des unlimitierten Wachstums gefangen.
  5. Die Ineffizienz von Organisationen: Anarchie entsteht von selbst in veralteten Organisationen, wo die „Workarounds“ schon derart überhandgenommen haben, dass die Grundorganisation in einer stillschweigenden Übereinkunft ignoriert wird und einfach das „Beste“ gemacht wird, was in der Verantwortung möglich ist. Oft finden sich solche Effekte in der öffentlichen Verwaltung, wo der „inoffizielle“ Weg der einzig gangbare geworden ist.

Hierarchische Organisationen sind – gemessen an der Flexibilität und der Fähigkeit, Mitarbeiter zur Verantwortungsübernahme zu bewegen – höchst ineffektiv. Meistens bildet eine Matrixorganisation dann den Geschäftsprozess ab und schafft so ein Gegengewicht zur hierarchischen Ineffizienz. Wenn aber das in der Unternehmenskultur gelebte Kooperationsprinzip nicht funktioniert, sind solche Organisationen quälend ineffektiv.

Die Organisationswissenschaft spricht für die Zukunft von heterarchischen Systemen oder neuronalen Organisationsformen, die allesamt so komplex sind, wie die Termini vermuten lassen. Womit wir beim Kernproblem wären: Die Diskussion über Organisationsformen ist überschätzt bzw. eine Methode, um von unzulänglicher Führungsarbeit abzulenken. Um Top-Leistungen in Teams zu ermöglichen, braucht es Führungskräfte, die sich mit den Menschen in der Organisation beschäftigen, nicht mit Organigrammen und Prozessen.

Die Organisationssynthese

Es scheint immer eine Dimension zu fehlen, wenn über die Effektivität von Organisationen gesprochen wird. Wenn die Struktur passt, hemmt die Kultur – oder wenn die Kultur passt, bleibt die Leistung zurück. Der wesentliche Erfolgsfaktor für funktionierende Organisationen ist die synthetische Wirkung von drei bekannten Faktoren: I. Struktur, II. Kultur und III. Leistungsmanagement.

I. Struktur

Die Bedeutung von Linienmanagern geht deutlich zurück bzw. verändert sich. In großen Organisationen versuchen die Manager, den Fachbereich durch zwanghafte Mitbestimmungsrechte abzusichern, involvieren sich in immer komplexere Geschäftsprozesse und übersehen dabei die eigene Aufgabe. In modernen Unternehmen haben Fachbereichsleiter im Wesentlichen die Aufgabe, qualifiziertes Fachpersonal und Expertise zur Verfügung zu stellen. Die Aufgabe der Manager solcher Bereiche besteht darin, für Strukturen zu sorgen, die eine solche Leistungserbringung ermöglichen.

Rahmenbedingungen

  1. Strukturelle Rahmenbedingungen: _Verfügt der Arbeitsplatz über die notwenigen Möglichkeiten zur Ausübung der Funktion? Ist die Stellenbeschreibung adäquat formuliert? Von der simplen Frage der Arbeitsplatz-Infrastruktur, die von der IT bis zur räumlichen Situation reicht, ist und wird diese Frage hinsichtlich des Einflusses auf die Motivation unterschätzt bzw. wird gerne die Verantwortung in die zuständigen Fachabteilungen abgeschoben.
  2. Fachliche Rahmenbedingungen: Ist die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter entsprechend? Können Arbeitsaufträge von den Betroffenen fachlich abgedeckt bzw. bei Auftragseingang entsprechend zugeteilt werden, sodass alle im Team gleichmäßig gefordert sind?
  3. Soziale Rahmenbedingungen: Vor allem bei dislozierten Teams muss aktiv am sozialen Zusammenhalt gearbeitet. Aber auch räumlich verbundenen Teams muss die Möglichkeit geboten werden, Probleme im Team anzusprechen und einen regelmäßigen Austausch zu pflegen. Eine entsprechende Teamführung und eine verständliche organisatorische Einbettung sind ebenfalls elementare Notwendigkeiten.

Auf den ersten Blick sieht das nach Standards aus, die Unternehmen und deren Manager doch beherrschen sollten; in der Praxis zeigt sich jedoch, dass es durch Mängel in genau diesen Bereichen zu wesentlichen Einschränkungen in der Leistungserbringung kommen kann. Das sind die neuen Hausaufgaben von Linienmanagern in Fachorganisationen. „Das liegt nicht in meiner Hand“ ist Zeugnis einer missverstandenen Aufgabe.

Verantwortung im Team

Für hocheffiziente Teams ist ein profundes Verständnis der Teamstruktur wesentlich. Entgegen dem gesellschaftlichen Grundkonsens „alle sind gleich“ ist die Position bzw. der Status im Team wesentlich für die richtige Verteilung von Aufgaben bzw. Verantwortlichkeiten. In den meisten Fällen sind diese unterschiedlichen Positionen im Team zwar informell bekannt, aber nicht definiert bzw. unter Kontrolle. Somit ergibt sich bei Auftragseingang ein qualitativ gesehen unkontrolliertes Bild – das Team entscheidet intuitiv, wer welche Aufgabe übernimmt. Eine andere verbreitete Lösungsform ist das streng kontrollierte „Business-Owner-Prinzip“: Es übernimmt der, der dafür per Prozess „zuständig“ ist. Flexibilität funktioniert anders. Eine durch das Management initiierte Statusklärung kann in Teamworkshops leicht durchgeführt werden und ist – kombiniert mit den Zielen der Personalentwicklung – eine wichtige Ablaufunterstützung im Alltag. Jeder weiß, was sie/er kann und wofür sie/er qualifiziert ist. In Verbindung mit einer Verantwortungskultur ist diese Struktur hocheffizient.

Mission

Für jedes Team ist die Festlegung eines gemeinsamen Auftragsverständnisses essentiell. Zumeist ergibt sich diese Mission aus der Arbeitskultur; auch hier kann das zwar funktionieren, aber qualitativ abgesichert ist dieses Erfahrungslernen nicht. Die wenigsten Fachbereiche haben ein gemeinschaftliches Verständnis des internen Auftraggebers bzw. ihres eigenen Einflusses auf den Geschäftserfolg.

Teams können sich leichter arbeitskulturell entwickeln, wenn dieser gemeinsame Zweck bekannt ist. Die Schwierigkeit ist, ihn so klar wie möglich zu formulieren und alltagstauglich zu halten, ohne dabei ins Allgemeine abzurutschen. Missionen wie „Wir sind für den Werterhalt des … verantwortlich!“ wirken zwar rhetorisch, sind aber nicht schnell nachvollziehbar. Konkreter sind Auftragsdefinitionen, wenn sie sich an den Unternehmensgrundsätzen orientieren. Nachdem es hier meistens auch Mängel gibt, ist es die Aufgabe von Fachbereichsleitern, eine klare Mission für ihren Bereich zu definieren – konkret formuliert, für jeden verständlich und sinnvoll. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die ihren Beitrag kennen und die verstehen, was die eigene Selbstverantwortung für das Team und das Unternehmen bedeutet.

II. Kultur

Die Steuerung der Unternehmenskultur ist eine seit langem ungelöste Frage in der Organisationswissenschaft – obwohl sie eine wesentliche Einflussgröße auf den Geschäftserfolg ist. Gemessen am möglichen positiven oder negativen Impact auf etwa die finanzielle Leistung einer Organisation ist die Anzahl der seriösen Antworten auf diese Frage doch recht dürftig. Bekannte Erklärungsversuche bemühen Affenkäfige als Erklärungsmuster (unbesehen der Tatsache, dass sich manche Teams tatsächlich so verhalten mögen) oder verwenden die Verhaltenswissenschaft aus den 60er und 70er Jahren. Insgesamt fühlt sich das meistens etwas abgehoben und diffus an.

Was Kultur konkret bedeutet, ist an drei Faktoren, deren Zusammenwirken eine positive Synthese ergibt, erkennbar: 1. das Kooperationsverhalten, 2. der Umgang mit Diversität und 3. die Vertrautheit.

Das Kooperationsverhalten

Wesentlich für das Funktionieren von Teams in Organisationen ist das pro- und reaktive Verhaltensmuster in Kooperationsfällen. Vereinfacht ausgedrückt: Reagieren Teammitglieder sofort auf interne Hilfestellungen oder verstreicht die Zeit, die jemand braucht, um den sozialen Anschein zu wahren? Letzteres tritt häufig in „unfreiwillig“ zusammengestellten Teams auf. Das Verhalten des Teamleiters ist hier von großer Relevanz – die später folgende Team- Reaktion wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit reflektieren. In der Praxis verhalten sich Führungskräfte allerdings oft wenig kooperativ, insbesondere im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern. Die Karriereleiter hat Manager eines gelehrt: das Kooperationsverhalten ist nicht erfolgsbringend.

Der Umgang mit Diversität

Das „Diversity-Management“ ist in seiner Entstehung viel zu eng betrachtet worden; Als ihr Gegenstand gilt bis heute im Wesentlichen die Geschlechter- und Altersfrage. Diversität in der Organisation ist feiner gestrickt. Vielleister versus Lebensoptimierer, High-Potential versus Systemerhalter – es gibt viele gegensätzliche Persönlichkeits- bzw. Leistungstypen, die in Teams zusammenarbeiten müssen. Homogene Teams – wie etwa die Jungstars in der Markenartikel-Industrie – sind zwar leicht zu bändigen, bringen aber in der Regel nur Topleistungen innerhalb ihres Systems. „Normale“ – also heterogene – Unternehmensteams sind für Führungskräfte herausfordernd, denn sie bestehen aus wesentlich diversifizierteren Persönlichkeiten als bisher diskutiert.

Eine Diversität im Team zu managen gehört zu den Kernaufgaben von Führungskräften; wahrgenommen wird sie in der Regel aber eher nicht. Ein lapidares „die sind halt so“ wird herangezogen, wenn es um handfeste Unterschiedlichkeiten geht. Für eine gute Führungskraft hingegen ist die Diversität eine echte Chance, um Komplexität durch verschiedene Fähigkeiten und Perspektiven zu bewältigen.

Die Vertrautheit

Gerne wird in diesem Zusammenhang der Alkohol bemüht – „Die müssen mal auf ein Bier miteinander gehen!“ – wenn es um die Steigerung der Teamzusammengehörigkeit geht. Dabei wird der Wunsch nach Geselligkeit von Führungskräften mit der notwendigen Vertrautheit in Teamstrukturen verwechselt. Es geht eben nicht um freundschaftliche Verhältnisse, sondern um ein gemeinsames Verständnis von Professionalität und Vertrauen in der Zusammenarbeit.

Das gesellige Teaming erhöht dann unter Umständen die Diversität: Wenn man sich schon privat nicht verstehen will, wie soll es dann im Beruf funktionieren? Ebenso verhält es sich mit den Adventure/Outdoor-Aktivitäten in Teams, die allesamt ähnliche Zielsetzungen verfolgen – Verringerung der Distanz im Team durch Schaffung von freundschaftsähnlichen Situationen. Ziel der meisten Maßnahmen ist die Verringerung der Diversität – ein Fehler.

Wer gut miteinander arbeiten möchte, muss nicht unbedingt auch privat den gleichen Umgang pflegen. Eine natürliche Distanz zum Arbeitskollegen kann hilfreich sein, wenn es um Respekt vor der Person und um Verständnis für die unterschiedlichen Denkweisen geht. Erzwungene Gleichförmigkeit im Team ist leistungsmindernd, während unterschiedliche Fähigkeiten und Denkweisen die Qualität der Teamleistung erhöhen.

Führungskräfte sollen diese ideale Mischung aus Vertrautheit und Distanz durch eigenes Vorleben fördern, ein gemeinsames Verständnis von Professionalität schaffen und durch Kommunikationsräume dieses gegenseitige Verständnis verbreitern. Eine Abgrenzung vom „Bier-Team“ tut hier sicherlich gut und ermöglicht die Nutzung der Diversität.

III. Leistungsführung

Wortwörtlich übersetzt bedeutet Leistungsführung „Performance Management“ bzw. „Performance Leadership“. Der englische Begriff ist aber durch die Zielvereinbarungslogik besetzt und da die Leistungsführung sich auf die Wahrnehmung, die Verteilung und das Erleben der Teamleistung bezieht, darf das Wort auch mal deutsch sein. Dieser letzte Teil der Organisationssynthese ist der klassische Teil der Teamführung.

Wahrnehmung

Führungskräfte nehmen die Teamleistung nur beschränkt wahr. Diesen Umstand verdanken sie der Organisationslogik, d. h. es kommen nur die exotischen Themen auf die Tische der Führungskräfte – besonders dann, wenn Manager kaum operativ eingebunden sind. Diese Wahrnehmung nährt sich also durch Eskalationen, Probleme im Team und besonders knifflige oder politische Fälle. Die Tagesarbeit bekommen Manager im Alltag nicht mit, da sie sich distanziert zum Team bewegen. Das führt zu Verzerrungen in der Wahrnehmung und zu Fehlentscheidungen.

Wenn Führung menschenbezogen und Management strukturbezogen ist, kann diese Wahrnehmung nur durch Nähe und Führungsarbeit verbessert werden. Das bedeutet: sich aktiv in das Team einbringen, regelmäßig in die Tagesarbeit Einsicht nehmen und mit jedem Teammitglied gleichermaßen kommunizieren. Regelmäßige Teambesprechungen und Einzelgespräche sind die wirksamsten Werkzeuge.

Verteilung

Mitarbeiter sind wesentlich durch den Inhalt ihrer Arbeit motiviert und schätzen Führungskräfte, die diese Verteilung gut beherrschen: Führungskräfte, die den Punkt I. der Organisationssynthese integriert und für die richtigen Rahmenbedingungen gesorgt haben. Die Verteilung in der Leistungsführung bezieht sich auf die situativen Entscheidungen bei der Einbindung von Mitarbeitern.

Ein einfaches Beispiel sind Mitarbeiter im Krankenstand bzw. Urlaub.

Befragen sie Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Erfahrungen in Sachen Rückkehr nach längeren Abwesenheiten, kommt unisono das Lamento über die liegengebliebene Arbeit (mit ein Grund für den Siegeszug der Smartphones im Urlaub). Situatives Verteilen der Arbeit bedeutet für Manager auch, für die Verteilung der Arbeitslast bei Abwesenheiten zu sorgen, anstatt sich auf die Kooperationsbereitschaft der Kollegen alleine zu verlassen.

Da sich – gefühlt – nahezu alle Mitarbeiter im Unternehmen in permanenter Überlast befinden, ist hier die Priorisierungsfähigkeit von Führungskräften gefragt.

Gute Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu machen – und nicht, die Dinge richtig zu machen (das ist wiederum Management). Das positive Erleben von Erfolg im Team hängt realistischerweise davon ab, welches Maß an Aufgaben ein Manager von seinem Team fernhält bzw. wie er „repriorisiert“.

Erleben von Teamleistung

Performance hat zwei Bedeutungen – Leistung und Darstellung (vgl. Performance Theater). Was im Englischen viel deutlicher sichtbar ist, braucht im Deutschen mehr Aufmerksamkeit. Leistungserleben ist essentiell für die Teammotivation. Aber welche Leistungen erlangen die Aufmerksamkeit von Führungskräften? Positive und negative Extreme. Das bedeutet, dass Führungskräfte nur Fehler und Höchstleistungen „kommentieren“.

Paradoxerweise wird das, was eigentlich jede Führungskraft möchte – das geplante Arbeitsmaß zu erreichen – nur selten honoriert.

Leistungserbringung und Emotion bedeutet: stolz auf das zu sein, was man leistet. Dazu gehören rational nachvollziehbare Elemente wie das Feiern von Erfolgen (geht auch ohne Alkohol) oder die emotionale Würze beim Loben des Teams. Etwas schwieriger ist die Emotion in der Führung umzusetzen: Es mangelt häufig schlicht an der Betroffenheit der Manager, wenn es um die Teamleistung geht – außer bei Misserfolg. Eine solche emotionale Involvierung zeigt Mitarbeitern (im Erfolgsfall), dass Führungskräfte das, was sie tun und verantworten, auch als Mensch werten.

Wird Emotion nur bei Misserfolg eingesetzt, verstärkt dieses Verhalten das Bild vom „funktionierenden“ Mitarbeiter – und fördert damit die Angstkultur. Die Organisationssynthese wirkt dann, wenn die dargestellte Grundstruktur störungsfrei funktioniert, die Arbeitskultur eine Verantwortungsübernahme und Kooperation fördert und die Leistung flexibel steuerbar ist. Ein synthetisches Zusammenspiel dieser Faktoren bringt Organisationen hervor, die im „Flow“ sind – und den brauchen wir heute in guten Unternehmen!

Zur Umsetzung der Organisationssynthese brauchen Unternehmen keine breit angelegten Reorganisationen, sondern Führungskräfte, die sich ihres Einflusses auf die Menschen in der Organisation bewusst sind. Die Diskussion, welche Organisationsform nun die Beste sei, ist überbewertet und lenkt vom eigentlichen Thema ab: der Qualität von Führungskräften.

Andernfalls siegen jene Menschen, die den Organisationen durch ihr angstgetriebenes, egoistisches und berechnendes Verhalten die Kraft nehmen. Schon im alten Griechenland hat man sie als Privatpersonen (idiotes) bezeichnet, die sich lieber um sich selbst als um das Wohl der Gemeinschaft gekümmert haben. Erst nach dem Zerfall der Polis wurde das Wort „Idiot“ zum Schimpfwort.