• DIE ZAHLEN SCHAFFEN AN

    Das jährliche Drama mit dem Management by Objectives.

 

Jedes Jahr so um den Jahreswechsel, je nach Breitengrad vor oder nach Weihnachten (je nördlicher, umso früher) werden in fast allen Unternehmen vom Vorstand abwärts im Rahmen der Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen getroffen. So werden die Planzahlen in die Organisation hinunterkaskadiert und deren Erreichung wäre dann nur noch ein Kinderspiel. Soweit die Idee.

Es fängt vielleicht ganz harmlos an, dass nämlich in manchen Unternehmen die Geschäftsführung unter dem permanenten Termindruck die Mitarbeitergespräche verschiebt und damit auch die Zielvereinbarungen. In anderen Unternehmen ist der Budgetierungsprozess so aufwändig, dass die Ziele erst im Mai des laufenden Jahres abgestimmt sind.

Ersteres ist zutiefst menschlich, aber lästig. Zweiteres ist der Auswuchs der Idee von Planung fern der Realität. Aber das wäre ja noch nicht mal das Problem. Es sind die Ziele an sich.

Wir reden noch nicht mal von der Krise

Wir reden von den schönsten und konjunkturell einfachsten Zeiten.

Nehmen wir an, Sie expandieren mit Ihren Baumaschinen nach Südamerika. Die Geschäfte laufen prächtig. Jedes Jahr übertrifft der Niederlassungsleiter aus Rio die Ziele um 50-100 %. Ob der gute Mann ein guter Mann ist, wissen Sie nicht, es könnte ein emsiger Marktbearbeiter sein oder ein fauler Optimierer, der gerade mal das Telefon abhebt. Vielleicht schiebt er schon ab dem 3. Quartal die Bestellungen in das nächste Jahr, um mehr Zeit auf dem Golfplatz verbringen zu können. Aber die Sache ist noch harmlos, wir sind ja noch nicht in der Krise, wir verdienen noch gutes Geld.

Jetzt haben wir aber schwierige Zeiten, die sich vor allem durch ein Merkmal besonders unangenehm anfühlen: Alles geht etwas mühsamer von der Hand und das Geschäft ist nicht mehr so planbar. Jedes kleine Event auf der Welt, sei es ein Vulkan, eine politische Krise, der unerwartete Zusammenbruch eines größeren Unternehmens oder gar ein Staat mit ein paar gröberen Schwierigkeiten in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, verändert die Ausgangslage. Und schwups, die Ziele sind perdu.

Und was macht ein guter Unternehmer?

Aufstehen, das Beste aus der Situation machen, anpassen, flexibilisieren, Chancen suchen und innovativer werden.

Was aber machen Organisationen mit hoher Eigendynamik, gepaart mit einer Börsennotierung? Sie ahnen es sicherlich schon, vermutlich aus eigener Erfahrung: Diese Unternehmen ändern gar nichts. Schon gar nicht an den gesteckten Zielen. Stattdessen erhöhen sie den Druck auf die Operativen. Messen die kleinsten Einheiten bis zur Entwürdigung der Verantwortlichen. Kosten werden optimiert und so die letzte Bewegungsfähigkeit abgewürgt.

Die Zielerreichung wird jetzt nicht mehr monatlich „gemonitort“, sondern wöchentlich. Plötzlich stehen Verkäufer vor unlösbaren Vorgaben und sehen sich mit den unverhaltenen Drohungen des Upper Managements konfrontiert, wenn diese Ziele nicht erreicht werden.

Mir hat ein EMEA-Vorstand aus einem amerikanischen Konzern erzählt, dass er sehr viel Zeit damit verbringt, die globale Organisation im Zaum zu halten und nicht zuzulassen, dass sie auf das lokale Geschäft Einfluss nimmt.

Der Mann hat aus einem tiefen Frust heraus gekündigt, als die Controllingabteilung einen Friday-Call zur Maßnahmenplanung eingeführt hat und am Montag einen Follow-up-Call folgen ließ, um sich nach dem aktuellen Status der Maßnahmen zu erkundigen. Diese Vorgehensweise ist vermutlich schon für einen einfachen Angestellten kränkend, für einen Vorstand mit rund 1,0 Mrd. EUR Jahresbudget kaum auszuhalten.

Die Kernkompetenzen eines Unternehmens lauten aus Sicht der Analysten: Profitorientierung und Planungskompetenz. Nur brechen nun die Börsen monatlich ein, eine Horrormeldung überschattet die nächste.

Eine kleine Geschichte des Zieles

Was läuft da? Obwohl ich mir fest vorgenommen hatte, zu diesem Thema nicht zu polemisieren – es lässt sich einfach nicht ohne Zynismus behandeln.

Es ist schon im Grundsatz eine Illusion, an die wir uns gewöhnt haben – nämlich, dass Zielerreichung beeinflussbar wäre. Und jetzt, da wir in einer quasi permanenten Krise leben, kommen die Systemfehler zu Tage. Und wir sehen die Emotionen der Unternehmensleitung, die im oben genannten Beispiel spürbar sind, stärker werden.

Es ist nichts anderes als die Angst vor Kontrollverlust. Aber gehen wir dem Phänomen auf den Grund.

1. Warum brauchen wir Ziele?

Zunächst – und das ist als seriös zu werten – um eine gründliche Planung möglich zu machen.

Damit das Unternehmen seine Ressourcen koordiniert einsetzen kann und so Wachstum generiert. Die Geschichte mit der Planung von Dividenden für Aktionäre ist erst viel später erfunden worden und persifliert das System ordentlich.

Wenn ich in einem abgeschotteten Markt (z. B. als lokaler Energieversorger) agiere und möglichst wenig Regulierung zu erleiden habe, ist die Geschäftsplanung relativ einfach bzw. eine Frage der Managementdisziplin. Die Anleger solcher Unternehmen bewerten mittels einer Formel aus vorhersehbaren Gewinnen und zu erwartendem Riskio des Nichteintreffens. Analysten bewerten diese Unternehmen also auf Basis ihrer Stabilität. Sogar deutliches Übertreffen der Gewinnziele wird bestraft – „Haben die ihren Laden nicht im Griff?“

Also lauten die Kernkompetenzen eines Unternehmens aus Sicht der Analysten: Profitorientierung und Planungskompetenz. So und ähnlich verhielt es sich durchwegs mit den Unternehmen in den letzten sonnigen Jahrzehnten. Nun brechen Börsen monatlich ein, eine Horrormeldung überschattet die nächste. Und Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Ziele systemisch anpassen – die neuen Kernkompetenzen sind also Flexibilität und die Fähigkeit zu dynamisieren, wenn es notwendig ist.

2. Wie entstehen Ziele?

Aus Erwartungen derer, die von der Zielerreichung tatsächlich profitieren.

Seriöser aus Planzahlen, die sich in aller Regel am Vorjahr orientieren. Wer hier ganz ehrlich ist, stellt fest, dass der Großteil der Ziele im Bauch entsteht (vgl. Daniel Kahnemann, Theorie über die emotionale Steuerung). Richtigerweise, da sich in diesem emotionalen Hirn unsere geniale Intuition befindet.

Aber das funktioniert schon in „guten“ Zeiten nicht so recht, weil die Marktentwicklung global einer solchen Dynamik unterliegt, dass seriös kaum einer vorhersehen kann, wie gut sich das Geschäft wirklich entwickeln wird.

In krisenhaften Situationen bekommt diese gute Intuition einen schlechten Berater an die Seite gestellt: die Angst.

Glauben Sie, dass Sie unter Angsteinfluss besonders genial die Marktentwicklung erfühlen oder gar höhere Leistungen erbringen könnten? Wohl eher nicht. Sondern vielmehr eine schon zynisch anmutende Zielperspektive und ein Minimum an Leistung, irgendwo zwischen Paralyse und Vermeidung von unternehmerischen Auffälligkeiten jeder Art – insbesondere der Innovation. Und Letztere ist die Rettung der Unternehmen.

3. Wie werden Ziele verteilt?

Möglichst nach vergangenen Leistungsdaten und der erwünschten Steigerungsrate von – sagen wir – 15%, es sind ja schwierige Zeiten. Und natürlich bleiben wir gerecht dabei. Alle das Gleiche.

Unabhängig davon, dass Vertriebsleiter A ganz andere Schwierigkeiten hat als Vertriebsleiter B, der das Glück hat, eine Menge antizyklisch denkender Mittelständler seine Kunden nennen zu dürfen.

Bei der Kaskadierung, also dem Herunterbrechen der Ziele auf die einzelnen Organisationseinheiten, sind schon früher viele Fehler passiert. Viele Manager haben ihre Ziele einfach weitergegeben – ohne Abwägung der Leistungsfähigkeit des Einzelnen oder dessen Einflussmöglichkeiten auf das Ziel. Und in schwierigen Zeiten folgen die meisten Manager ihrem Trott aus vergangenen Tagen. Dynamische Unternehmen sind in der Lage, bei der Planung Variablen einzubauen und die Aufgaben so zu verteilen, dass möglichst alle wissen, worum es geht, und gemeinsam entgegenwirken können, wenn es anders läuft.

4. Das bringt uns zum nächsten Punkt: Wie werden Ziele vereinbart?

Es steht in jedem Buch über die Idee des Management of Objectives: Ziele a) müssen beeinflussbar sein und b) werden mit den Betroffenen vereinbart. Die folgenden beiden Kriterien hingegen werden in so gut wie keiner Organisation berücksichtigt:

a) Die Ziele sind von demjenigen, der sie erreichen soll, nicht beeinflussbar_ Es ist geradezu grotesk, dass wir in einem hoch arbeitsteiligen Unternehmen davon ausgehen, dass ein Mensch alleine diese Ergebnisse beeinflussen kann. Solange das Geschäft läuft, fällt das keinem auf. Wenn aber die Krise einsetzt und der Geschäftsfluss ins Stocken gerät, sowohl beim eigenen Unternehmen wie auch beim Wertschöpfungspartner, dem Kunden, dann liegt die Wahrscheinlichkeit jedenfalls deutlich unter einem seriösen Zielniveau. Und das Schuldgefühl lastet auf dem Empfänger der Zielvorgaben. Noch schlimmer wird es, wenn die Sales-Ziele trotz sich verändernder Rahmenbedingungen bleiben und gleichzeitig die Kosten optimiert werden. Der „Gas-Bremse-Effekt“ wird von vielen Führungskräften als zynisch und frustrierend empfunden.

b) Die zweite Illusion: die Vereinbarung_ Theoretisch wäre es ja eine effektive Qualitätssicherung, wenn zentrale Planungsfehler nach der Kaskadierung beim Vereinbarungsprozess wieder nach oben rückgemeldet werden und so dann die Gesamtziele der Organisation angepasst werden. In der Praxis wäre das dann so zu sehen: Der EMEA-Chef einer größeren börsennotierten ITFirma teilt dem US-Headquarter mit, dass der Österreich-Chef ernste Zweifel an der Zielvorgabe hat, und daher müsste das Gesamtergebnis etwas nach unten revidiert werden. Die einzige gute Nachricht wäre, dass zwei neue Führungskräfte mit Mut und Charakter auf dem Arbeits(losen)markt verfügbar sind. Ich kenne aus meinem Beratungsalltag kein Unternehmen, in dem dieser Prozess nach Lehrbuch funktionieren würde. Die neue Kernkompetenz für Unternehmen lautet also, Ziele in einem echten Bottom-up-Prozess zu planen. Akteure ernst zu nehmen und Ziele am individuellen Beitrag festzumachen. Unter der Voraussetzung, dass ebendiese bei veränderten Grundlagen die Ziele revidieren können.

5. Dann geht es in die Umsetzung:

Die Betroffenen stellen sich der Herausforderung_ Und stellen fest, dass sie nicht so viele Möglichkeiten haben, um die Ziele erreichen zu können.

Im Vertrieb beispielsweise kommen dann hilfreiche Initiativen, die den Einzelnen bei der Zielerreichung unterstützen sollen. „Schlagzahl-Management“ oder wöchentliches Aktivitätscontrolling. Als Steuerungsinstrument dienen die beiden verbreiteten Methoden nur der Beruhigung der Unternehmensleitung bzw. der Eigentümer. Und stärken in der Art und Methode die Illusion, der Einzelne habe tatsächlich Einfluss auf die Ziele, man müsse nur genau darauf schauen.

Nicht selten lastet dann die Erwartung der ganzen Organisation auf der Performance einer sehr kleinen Gruppe von Mitarbeitern, die diesen Druck verspüren und versagen.

Dabei wäre es wahrscheinlich besser, diesen Mitarbeitern die Unterstützung der ganzen Organisation zuzusagen, Entscheidungsfreiheit zu geben und sie arbeiten zu lassen. Und den leistbaren Erfolg zu feiern.

6. Die Zielerreichungsprämie ist der Höhepunkt – für diejenigen, die die Ziele erreicht haben

Von vielen werden aber diese Freudenmomente eher mit Erleichterung als mit tiefer Freude beschrieben. Reinhold Sprenger bringt das auf den Punkt: Eine variable Vergütung, der die Idee eines Zieleinkommens zu Grunde liegt, beinhaltet immer eine Kernbotschaft: Ich vertraue nicht darauf, dass du deine Ziele erreichst, daher zahle ich erst, wenn du es geschafft hast.

Problematisch in sonnigen Zeiten, fatal im Krisenmodus. Dem Mitarbeiter wird damit die letzte Kraft genommen, wenn er ohnehin schon um das letzte Hemd des Unternehmens kämpft. Und wenn dann die Aktionäre eine satte Rendite bekommen, ist jeder Ansatz von Motivation dahin.

Was müssen Unternehmen tun, um sich aus dieser Teufelsspirale zu befreien?

Die Frage ist nicht ganz einfach und verleitet zu radikalen Antworten wie „Das MbO-System trockenlegen!“ Ist zwar folgerichtig, aber nicht in jedem Unternehmen eine gute Wahl.

Aber das System in den Grundfesten zu erschüttern, kann sich auszahlen: Je nach Unternehmenssituation den Zielprozess flexibilisieren, damit echte, ehrliche Planung möglich ist. Ziele, die sich an den externen Indikatoren orientieren (im Falle meines Baumaschinen-Produzenten z. B. am Bauindex), oder das Benchmarken vergleichbarer Abteilungen können sinnvolle Lösungsansätze sein. Dieser neue Zielsetzungsprozess muss ev. mit den Eigentümern vereinbart werden. Selbst wenn diese nicht begeistert sind, wird die Ehrlichkeit früher oder später honoriert.

Freiräume schaffen, damit Mitarbeiter auch den Platz haben, anders an die Sache heranzugehen. Nicht am Mythos der Zielerreichung festhalten, sondern Prinzipien, Strategien oder gemeinschaftliche Ziele definieren, damit die interne Komplexität mit abgebildet ist.

Kontrollsysteme, die Manager nur quälen, sind abzuschaffen. Jede Form der kränkenden Fortschrittskontrolle behindert mehr, als sie jemals helfen kann. Versuchen Sie mal, ein fehlerfreies E-Mail zu schreiben, wenn der Vorgesetzte hinter Ihnen steht. Controlling als Hilfestellung einrichten, damit Manager sich über verschiedene Kennzahlen besser orientieren können.

Variable Vergütung kann in vielen Unternehmen abgeschafft und durch ein Erfolgsbeteiligungssystem, das jeder versteht, ersetzt werden. So ziehen alle an einem Strang, wenn die Ziele aufwärts geplant werden.

Es gäbe noch viele mögliche Ansatzpunkte, aber jedes Unternehmen ist anders und daher wird es hier keine ausdefinierte Lösung geben. Ein erster Schritt ist leicht getan: Die „Geht net, gibt’s net“-Kultur in den Kunden- und Servicebereichen etablieren und den Rest der Mannschaft arbeiten lassen.