• FAHRSCHULE

    BEGREIFEN, ERFAHREN, LERNEN.

 

Warum man Führungskräfte nicht in die Fahrschule schicken soll? Weil man Rennfahren nicht in der Fahrschule lernt.

Auf der Schulbank kann man sich zwar Basiswissen holen, nicht aber die Fähigkeiten für Spitzenleistungen. Unternehmen wollen in ihren Führungsfunktionen „Rennfahrer“ und keine „Fahrschüler“. Manager, die in schwierigen Situationen zielsicher durch die Kurven steuern und dabei am Gaspedal bleiben.

Trotzdem schicken viele Unternehmen ihre Führungskräfte gerne in klassische Classroom-Trainings.

Vorne ein Trainer, der weiß, wie es geht – und das gut erklärt. Vielleicht bleibt etwas hängen. Oder auch nicht. Dass Sie in einer Kaffeepause des Seminars mit Ihren Schuhen im Hotelgarten in das Ausscheidungsprodukt des Haushundes getreten sind und der unangenehme Duft Sie lange verfolgt, das werden Sie sich jedoch lange merken.

Wann immer Sie in einer ähnlichen Situation später den Rasen betreten werden, wird Ihnen diese Erfahrung sofort aus dem Unterbewusstsein ins Bewusste geliefert und Sie werden das Rasenstück genau auf Hundewürstchen taxieren. Sie haben also gelernt. Es hat eine Verhaltensänderung bewirkt, die stabil ist. Und was genau der Trainer damals vorgetragen hat? Puh, keine Ahnung!

Szenenwechsel: Jumbo fliegen lernen mit Manual.

Der Pilot im Cockpit hat Schweißperlen auf der Stirn, die Muskeln in den Händen und Unterarmen sind bis zu den Schultern hin angespannt, die Augen wandern rastlos zwischen den Instrumenten hin und her. Die Landung am Flughafen Athen gilt ohnehin als eine der schwierigsten, aber das Gewitter, das soeben durchflogen wird, und die Probleme mit dem Ausfahren der Landeklappen machen das Manöver zu einer halsbrecherischen Aktion.

Und es geht leider schief. Durch eine plötzliche Sturmbö bekommt das Flugzeug Seitenlage.

Zum Durchstarten ist es zu spät, die Spitze der linken Tragfläche streift die Landebahn, Funken sprühen und ein ohrenbetäubender Knall folgt.

Gott sei Dank spielt sich diese Szene lediglich im Flugsimulator ab und nicht in einem echten Flugzeug mit voller Passagierkabine. Aber dieses Training im Flugsimulator ist enorm wichtig für den werdenden und seienden Piloten. Theoretisch kann dieser entscheidende Lerneffekt niemals erreicht werden.

Die konstruktivistische Lerntheorie

Die Effekte dieser unterschiedlichen Lernzugänge sind auch in Lerntheorien wiederzufinden. Schon Konfuzius hat gesagt: „Sag es mir – ich werde es vergessen. Erkläre es mir – ich werde mich erinnern. Lasse es mich selber tun – ich werde es verstehen.“

Die konstruktivistische Lerntheorie basiert genau auf diesen praktischen Erkenntnissen.

Lernen aus eigener Erfahrung und aus eigenem Handeln ist die am stärksten wirkende Lernform. Henry Mintzberg hat diese im Jahr 2005 weiterspezifiziert und in Simulationen der Wirklichkeit die höchste Form des Erfahrungslernens erkannt: „Zweifellos muss der künftige Manager sich auch eine Menge Lernstoff aneignen. Aber das reicht nicht aus. Ebenso wie ein Schwimmer ertrinkt, wenn ihn sein Trainer nur Theorie gelehrt hat, ihn aber nie mit ins Wasser genommen hat und ihm über seine praktischen Schwimmleistungen nie ein Feedback gegeben hat, geht auch der nur theoretisch gebildete Manager unter“, meint er.

Dieses Prinzip machen wir von Strametz und Partner (BDO Consulting) uns seit vielen Jahren zunutze. Wir haben sogenannte „Simulationstrainings“ entwickelt: den Führungssimulator, den Management- Simulator, den Sales-Simulator ...

Wieder Szenenwechsel: Führung simulieren

Mitarbeiter Müller betritt vor Ärger zitternd das Büro seines Abteilungsleiters. Soeben hat ihn der Kollege aus der Nachbarabteilung darüber informiert, dass in deren Abteilung heuer ordentliche Boni ausbezahlt wurden. Müllers Chef hingegen hat vor kurzem sogar die Auszahlung der geleisteten Überstunden verweigert.

Müller ist wirklich wütend. Und das merkt sein Chef, der eigentlich für seinen Vorstand gerade eine Aufsichtsratspräsentation fertig machen muss, auch. Die hätte er schon vor einer Stunde liefern sollen. Aber er hat es nicht geschafft.

Was nun? Müllers Problem anhören oder die Präsentation für den Vorstand machen? Das Handy des Abteilungsleiters läutet nun auch noch zusätzlich. Die Nummer des CFO scheint am Display auf und für in 10 Minuten hat er selbst ein Meeting mit 5 Projektmitarbeitern angesetzt. Was jetzt?

Das ist eine typische Situation aus einem Führungssimulator.

7-16 Teilnehmer werden in das Organigramm des Übungsunternehmens Avalon hineinversetzt.

Avalon ist so real, dass es schon echt sein könnte. Es gibt eine Website, die man sich ansehen kann, und die echten Produkte sind im Seminarraum allgegenwärtig. Die Trainingsteilnehmer tauchen in die Welt der Avalon ein, mal sind sie als Mitarbeiter, mal als Führungskräfte aktiv. Es gibt jede Menge zu erledigen – Projekte und operative und strategische Aufgaben aus HR, Operations, F&E, Finance, Vertrieb und Marketing. Die Mitarbeiter haben Vorgeschichten und Tagesverfassungen, die sie in die Simulation einbringen. Und die Führungskräfte haben damit alle Hände voll zu tun, weil sie oftmals nicht wissen, was auf sie zukommt.

Standard- Aufgaben erledigen, Projekte vorantreiben, Konflikte managen, mit Gerüchten und externen Einflüssen umgehen, Vorstände besänftigen, Vereinbarungen treffen, Meetings … wie im richtigen Leben. Und es treten genau die Situationen ein, die die Führungskraft sich merkt, weil sie in der Simulation erlebt, welche Verhaltensweisen funktionieren und welche weniger. Und falls die Selbstreflexion nicht ausreicht, um alle Erkenntnisse eigenständig daraus zu ziehen, gibt es danach ausführliches Verhaltensfeedback.

Durch die eigenen „geführten“ Mitarbeiter in der Simulation und durch dieTrainer, die während der ganzen 2-stündigen Simulationsrunde unauffällig beobachten und mitnotieren – wenn sie nicht gerade als Vorstand anrufen, als Controller ein Gespräch einfordern oder als Kunde ein E-Mail schicken. Der besondere Lerneffekt basiert auf der unmittelbaren Aufarbeitung, wenn die Emotion noch da ist. Die Trainingsteilnehmer haben ihre eigenen Büros, jeder bekommt ein Tablet mit E-Mail-Verbindung und ein Mobiltelefon zur Verfügung. Und die klingeln auch, wie im echten Leben/

Im Feedback erfolgen Spiegelung und Anregung zur Verhaltensänderung. Oder die Bestärkung. Erst danach wird der Trainer die wesentlichen Erkenntnisse des Passierten auch theoretisch erklären und abrunden – und das Gelernte so kognitiv verständlich und abspeicherbar machen können.

Noch ein Szenenwechsel: Strategische Prozesse lernen aus Management-Büchern?

Der Vorstand sitzt mit einer Gruppe von Managern am Konferenztisch: „Wir planen eine strategische Akquisition und haben unsere Kriegskasse dafür gefüllt. Nun geht es darum, was die richtige Akquisitionsstrategie ist. Das sollen Sie herausfinden.“

Vier verschiedene Szenarien schlägt der Vorstand zur Vorevaluierung vor.

Erstens eine Akquisition, die zu einer regionalen Geschäftsausweitung führt. Zweitens die Akquisition eines Mitbewerbers zur Erhöhung des Marktanteils. Drittens den Kauf eines Unternehmens, das in der Wertschöpfungskette genau davor oder danach liegt oder viertens die Akquisition eines Kunden und damit die Ausweitung der gesamten Wertschöpfungskette auf die nächste Ebene. Der Vorstand bittet die Manager, eine genaue Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens zu erstellen, Markt- und Umfeldanalysen vorzunehmen, Risikoanalysen und Risikobewertungen zu verfassen und abzuwägen und schließlich reale Unternehmen zu suchen, die in diese strategischen Szenarien passen, auch diese zu evaluieren und schließlich zu einem fundierten Vorschlag zu kommen.

Und genau das machen die Manager, die in Wirklichkeit die Trainingsteilnehmer einer Managementsimulation sind, in den nächsten 2 Tagen.

Eine zweite Gruppe macht parallel den gleichen Prozess, aber mit einem anderen bedeutsamen Thema.

Etwa: Welches Produktportfolio brauchen wir 2022, um erfolgreich zu sein? Oder: Wie sieht der Sales Channel Mix 2022 aus? Oder: Wie müssen wir uns bis 2022 organisieren, um der attraktivste Arbeitgeber der Branche zu sein? Oder: Wie bekommen wir unsere Produktentwicklung beschleunigt? Die Themen sind strategische Echt-Themen und werden vorher mit dem Kunden abgestimmt.

Strukturierte Tools und Hilfestellungen bekommen sie von den Trainern. Zum Beispiel die strukturierte Vorgehensweise für strategische Prozesse der Harvard-Universität. Diverse Matrizen (Mc Kinsey u. ä.) zur Portfoliodarstellung. SWOT- und TOWS-Analysen. Pestle-Analysen zur strukturierten Betrachtung von Unternehmensumwelten. Das Porter-Five-Forces Modell usw. Außerdem Trendanalysen, die wir vorrecherchieren, um Echtdaten für die Teilnehmer bereitzustellen, anhand derer sie Entwicklungen einschätzen lernen können.

Ansonsten bewegen sich die Teilnehmer im realen Unternehmensumfeld.

Sie analysieren die eigene Strategie, arbeiten Stärken- und Schwächen- Profile des eigenen Unternehmens heraus, recherchieren das Marktumfeld, machen Risikoanalysen und Bewertungen und kommen letztendlich – um beim ersten Beispiel zu bleiben – tatsächlich zu einem Akquisitionsobjekt, das sie dem Vorstand vorschlagen. Sie durchleuchten dafür diese Unternehmen, googeln Informationen, fragen Bilanzinformationen ab, telefonieren mit Menschen mit Marktkenntnissen, um gute Entscheidungsgrundlagen zu haben usw. Das ausgewählte Akquisitionsobjekt ist ein reales Unternehmen, weiß aber nichts davon, dass es in der Managementsimulation ausgewählt wurde.

Einmal ist es übrigens schon passiert, dass unser Kunde das in dieser Art evaluierte Akquisitionsobjekt tatsächlich später gekauft hat.

Es geht darum, zu lernen, wie man Strategien herunterbricht, bewertet, einschätzt, strategisch arbeitet. Auch das ist etwas, das man an der Uni theoretisch lernen kann. Die Praxis ist vielfältiger. Die lernen Manager hier, in der Management-Simulation.

Letzter Szenenwechsel: Die Offer-Acceptance-Rate in strategischen Vertriebsprojekten erhöhen?

Die Key Account Manager unseres Kunden sind an einem Großprojekt dran, das sie unbedingt gewinnen wollen. In dieser Simulation wird nach dem Miller-Heiman-Prinzip (siehe Artikel „Her mit den schlechten Verkäufern“) vorgegangen. Sie lernen in diesem Echt-Projekt vor allem die strategische Analyse. Es werden Daten über den Kunden gesammelt, über die Kunden des Kunden, über mögliche Problemfelder, deren Haltungen und Bedürfnisse. Daraus wird eine Value Proposition für den Kunden erarbeitet, also ein konkreter Mehrnutzen, den man anbietet, um sich von Mitbewerbern abzuheben. Und zuletzt wird daraus gemeinsam eine Angebotspräsentation erarbeitet und ein Verhandlungskonzept, wie die Nutzen-Argumente am besten beim Kunden platziert werden, erstellt. So erhöht man gemeinsam die Chance, das Projekt zu gewinnen, und die Sales Simulation verdient sich im Idealfall von selbst.

Und nun können Sie sich noch einmal die Frage stellen: Schicken Sie Ihre Manager weiterhin in die Fahrschule? Oder setzen Sie sie doch besser ins Auto?