• GUTE FUEHRUNG

    Im Gespräch zum Thema »Führung« mit DDr. Michael Lehofer

 

Was verstehen Sie unter guter Führung?

Unter Führung verstehe ich, dass einer vorangeht, den richtigen Weg findet und gewährleistet, dass die anderen ihm folgen, obwohl der Blick nach vorne und nicht nach hinten gerichtet ist. Das heißt, es muss die Motivation zum Folgen da sein. Die wesentliche Ursache für Motivation im Leben ist die Befriedigung von Bedürfnissen wie Geborgenheit, Bindung, Selbstwirksamkeit, Selbstwert oder unmittelbarer Lustgewinn. Spielt nicht die Angst als Motivation auch eine Rolle?

Angst spielt im täglichen Leben oft eine Rolle, ist aber nicht unproblematisch. Wenn Angst motiviert, muss gewährleistet sein, dass die Angst aufrechterhalten bleibt, sonst ist die Motivation weg. Die Aussicht auf Bedürfnisbefriedigung hingegen ist ein Motivator, der automatisch funktioniert.

Welche Eigenschaften zeichnen eine Führungskraft aus?

Die Authentizität einer Führungskraft macht einen wesentlichen Teil ihres Charismas aus.

Sie sollte auch kompetent kommunizieren können, die Menschen sollten sich von ihr unmittelbar angesprochen fühlen.

Sie sollte überdies entscheidungsfähig sein, und das hat wiederum mit emotionaler Kompetenz zu tun. Ob ich etwas will oder nicht will, hängt stark damit zusammen, ob ich meine Emotionen verstehe. Entscheidungsschwäche hat immer mit einer emotionalen Inkompetenz zu tun. Und dann braucht eine gute Führungskraft sicherlich Stressresistenz und Eigenständigkeit, Autonomie, sie sollte nicht von allen geliebt werden wollen.

Aber nicht zuletzt braucht sie Güte.

Güte ist ein Phänomen, das entsteht, wenn man die Größe besitzt, Entscheidungen nicht nur mehr aus egoistischen Gesichtspunkten treffen zu müssen. Der Gütige kann das eigene Ego hintanstellen und ist daher zur Sachlichkeit prädestiniert. Laotse antwortete auf die Frage nach dem Wesentlichen im Leben, es sei die Treue zu sich selbst und die Güte zu anderen. Ich glaube, das ist eine wunderbare Beschreibung dessen, was eine ideale Führungskraft ausmacht. Sich selbst treu zu sein, macht aus, dass man das lebt, was man ist. Aus dem heraus entsteht auch Verlässlichkeit.

Sie sagen, Führung beginnt bei sich selbst – und dass viele schon daran scheitern. Erklären Sie das bitte.

Sich selbst zu führen ist keine banale Aufgabe, wie wir wissen. Ich kenne viele Führungskräfte, die jahrelang ein großes Unternehmen geführt haben, aber auf die Tatsache, dass sie zehn Kilo abgenommen haben, sind sie mehr stolz als auf die Führungserfolge. Das ist ein Hinweis darauf, dass es schwieriger sein mag, sich selbst zu führen als ein großes Unternehmen. Sich selbst gut zu führen bedeutet, so zu leben, dass man sich im eigenen Leben wiedererkennen kann, also nicht gewisse Schemata lebt, sondern die eigene intrinsische Motivation erkennt und sie verwirklicht. Das ist nicht leicht. Unsere eigentliche Motivation ist durch soziale Einflüsse in der Regel verdeckt.

Warum ist es schwieriger, sich selbst zu führen als andere?

Je mehr man mit etwas identifiziert ist, desto weniger klar ist der Blick. Die Identifikation, die man mit sich selber hat, führt dazu, dass man Scham empfindet, also soziale Ängste hat. Dann zeige ich mich nicht, wie ich bin, sondern so, wie ich sein mag, und verwechsle mich mit dem Bild von mir selbst. Ich versuche immer, der zu werden, der ich gerne wäre und nicht der, der ich bin. Das Resultat einer übergroßen Identifikation ist die Entfremdung.

Kann man führen lernen? Wie wichtig ist die Begabung?

Die Fähigkeit zu lernen ergibt sich daraus, die eigenen Fehler, aber auch die eigenen Kompetenzen gut zu kennen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Es gilt zu verstehen, was in der oder einer anderen Situation gut gegangen ist, aber auch, wie sehr kontextabhängig die erfolgreichen Strategien bzw. die negativen Erfahrungen sind. Dafür ist eine stabile, reife Persönlichkeit notwendig. Denn ich muss mich bei beiden Vorgängen infrage stellen können und muss mich unabhängig vom Gelingen bzw. Misslingen bejahen können. Das grundsätzliche „Ja“ zu sich ist die Basis für jedes Lernen.

Daher wäre es für eine Führungskraft notwendig, eine selbstsichere Persönlichkeit zu sein, aber nicht in dem Sinn, dass sie ein Wichtigtuer ist. Der selbstsichere Mensch ist ein demütiger Mensch. Demut ist der größte Mut, nämlich der Mut, auf sein eigenes Ego zu verzichten – im Wissen, dass man selbst nicht durch Erfolg oder Misserfolg definiert ist, sondern dass man das „Ja“ unabhängig von den Außenerfahrungen in sich trägt, oder auch nicht. Demut bedeutet, das Leben so sein lassen zu können, wie es ist. Eine Führungskraft muss demütig sein.

Einen Teil kann man also lernen, aber eine gewisse Persönlichkeit ist Voraussetzung?

Man kann Skills lernen. Aber das Wesentliche ist die emotionale Kompetenz. Und die ist wesentlich schwerer zu lernen als Skills. Die emotionale Kompetenz hängt daran, ob ein Mensch die inneren Bewegungen in sich in seinem bisherigen Leben richtig zu deuten gelernt hat. Und es ist eine Frage von Vorbildern. Früher haben souveräne Firmenchefs Mitarbeitern beigebracht, wie man führt. Die haben sich das einfach abgeschaut. Nachdem zunehmend geglaubt wird, dass Strukturen und Prozessabläufe menschliche Begegnungen ersetzen können, ist das heute nur mehr die Ausnahme.

Wie viel vom Unternehmenserfolg hängt von der Führung ab? Oder wird das Thema überbewertet?

Es gibt viele Branchen, in denen es keine große Rolle mehr spielt, ob es gute oder schlechte Führung gibt. Wenn genug Kapital im Spiel ist bei großen Unternehmungen, die vom Finanzkapitalismus geprägt sind, hat man oft den Eindruck, dass Führung völlig egal ist und das Geld selbst die Firma führt – übertrieben formuliert. Aber in realwirtschaftlichen Unternehmungen spielt Führung sehr wohl eine zentrale Rolle. Aus meiner Sicht liegt die Herausforderung einer Führungskraft in der Kommunikationsfähigkeit, sowohl mit sich selbst als auch mit anderen. Wir spüren und verstehen uns selbst und einander mittels der Gefühle.

Man muss, ja man darf kein Gefühlsdusel sein als Führungskraft. Der Gefühlsdusel geht im Meer der eigenen Gefühle unter. Nicht jede schlechte Führungskraft kann derartige Probleme eingestehen.

Ein guter Chef lobt seine Mitarbeiter. Aber wer lobt den Chef? Woher kommen für ihn Antrieb und Bestätigung?

Aus der Freude an dem, was man macht. Motivation braucht innerhalb einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle einen Fortschritt, um bestehen zu bleiben. Das hängt immer von der Situation und von der Person ab. Es kann einem ein Studium so wichtig sein, dass man den Stress der Prüfungen jahrelang durchmacht, um den Abschluss zu erreichen. Bei anderen Dingen brauchen wir einen unmittelbaren Effekt, damit wir dran bleiben. Die Kunst dabei ist, so lange durchzuhalten, wie es Sinn ergibt. Das zu realisieren ist wiederum eine hohe Kompetenz, die man einer Führungskraft zuschreiben würde.

Kennen Sie Beispiele von Menschen, die gut verdienen, ein Unternehmen erfolgreich führen und trotzdem unzufrieden sind?

Ich kenne genug solcher Leute, die unzufrieden sind.

Woran liegt das? Und womit sind sie unzufrieden?

Sie tun das Falsche. Wenn ich ein begabter Geiger bin und den größten Holzhandel im Land betreibe, dann werde ich möglicherweise trotzdem unzufrieden sein, da mein Herz in Wirklichkeit beim Geigenspielen ist. Das ist die eine Möglichkeit. Die andere: Es besteht eine gewisse Neigung, den eigenen Erfolg nicht wahrzunehmen, indem man sich neue Unzufriedenheiten im Leben schafft. Man setzt sich ständig neue Ziele, ohne vorher verstanden zu haben, dass man die alten schon erreicht hat.

Ich habe einmal den Satz geprägt: „Wollen Sie versagen, setzen Sie sich Ziele.“ Ich kann mir fortwährend Ziele stecken und deswegen ständig unzufrieden sein. Das heißt, die Wahrnehmung meines eigenen Lebens, die realistische Einschätzung des Erreichten ohne das Vergleichen mit anderen, die mehr erreicht haben – das führt zur Zufriedenheit.

Also brauchen wir doch Ziele …?

Ich kann natürlich keine Zufriedenheit erzeugen, indem ich mir keine Ziele stecke. Wer nicht plant, ist planlos. Aber das Zielestecken ist eine höchst verantwortungsvolle Aufgabe. Wir müssen jedoch mit den Zielen frei umgehen, das heißt, sie müssen einer ständigen Revision zugänglich sein. Und sie dürfen nicht in Stein gemeißelt sein, sie sind vielmehr Orientierungen. Wenn wir sie erreicht haben, sollten wir sie genießen können und sie nicht sofort durch neue Ziele übertünchen. Denn so entsteht nie das Gefühl, angekommen zu sein. _Aber es gibt auch eine Gegenbewegung, nach der Menschen bewusst auf Karriere verzichten, um die Lebensqualität zu erhöhen. Ich habe einige Privatiers behandelt, die unter einem Burn-out litten. Das heißt, ich jage von einem (privaten) Ziel zum nächsten, aber so etwas wie Führungsverantwortung will ich mir nicht „antun“.

Was können die Gründe sein?

Die Vermeidung von Verantwortung ist ein komplexes Phänomen in unserer Gesellschaft. Wenn ich zum Beispiel finanziell saturiert bin, dann fällt der finanzielle Aspekt bei der Frage, warum ich etwas werden will, weg. Dann sind die Jobprofile von Führungspersonen manchmal in der Tat so, dass man gewisse Dinge nur noch exekutiert, also der Chef ausschließlich ist. Das sind keine attraktiven Führungspositionen. Die Attraktivität einer Führungsposition ergibt sich hauptsächlich aus ihrem kreativen Potential.

Die Arbeitswelt wird zunehmend total durchstrukturiert und administriert, es gibt keine Spielräume mehr. Dann gibt es Branchen, wo die Führungskraft kaum noch mehr verdient als ihre Mitarbeiter, auch das ist ein wesentlicher Punkt. Psychologisch muss man immer berücksichtigen: Wenn ich keine Verantwortung übernehme, kann ich nicht versagen. Eine gewisse Versagensangst bewirkt, dass Menschen in Führungspositionen Verantwortung vermeiden.

„Betriebe imitieren Maschinen, um zu funktionieren.“ – diesen Satz haben Sie jüngst bei einer Diskussion geprägt. Warum machen Betriebe das und was sind die Folgen?

Betriebe imitieren Maschinen, indem sie Menschen zu austauschbaren Faktoren in ihren Betrieben machen, damit die ökonomischen Zielsetzungen sicher erreicht werden. Es wird zumindest eine Scheinsicherheit erzeugt. Menschen werden zu Exekutoren von gewissen Aufgaben, der kreative Spielraum reduziert sich immer mehr. Firmen, die so handeln, verzichten auf das kreative Potenzial und demotivieren ihre Mitarbeiter.

Diese Demotivation ist sicher einer der Hauptgründe dafür, dass Menschen heute trotz immenser sozialer Standards durch die Arbeitsbelastung ins Burn-out geraten.

Haben Sie einen Ausweg?

Ich plädiere dafür, dass ein neuer Begriff von Professionalität entsteht. Professionalität wird oft damit verwechselt, dass man möglichst maschinenhaft Abläufe standardisiert. Professionalität müsste heißen: In allen Bereichen, in denen Menschen im Spiel sind, müssen die menschlichen Ressourcen berücksichtigt werden; das bedeutet aber, dass auch die menschlichen Bedürfnisse in der Organisation von Arbeitsabläufen mitberücksichtigt werden.

Das ist praktisch sehr schwer umsetzbar, oder?

Praktisch ist es leicht umsetzbar – siehe das Beispiel Anton Paar. Kleine Einheiten, selbstverantwortliche Mitarbeiter, abgespecktes Reporting-System, Einsatz der Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten, Veränderung innerhalb der Firma … Es ist nur so, dass wir derzeit global in die andere Richtung rennen. Wir versuchen, den Arbeitsablauf zu optimieren, indem wir immer mehr standardisieren, kontrollieren, antizipieren. Dazu kommt, dass die moderne Datenverarbeitung einen hemmungslosen Umgang damit ermöglicht.

Die Strukturen von Betrieben heute funktionieren aber nicht besser als vor einiger Zeit, als das noch nicht möglich war. Denn im Endeffekt kümmert sich ja doch niemand darum, was man aus den Daten macht. Ich halte es für wichtig, einen gewissen Verzicht zu üben und bei der Implementierung von administrativen Systemen das menschliche Maß zu berücksichtigen bzw. diese Systeme sogar zurückzufahren.

Ethik und Compliance sind aktuell in vielen Unternehmen sehr modern. Brauchen wir solche Verhaltensregeln überhaupt?

Die Compliance-Regeln, wie sie in Unternehmen derzeit implementiert werden, empfinde ich als puritanisch und unserer Kultur nicht angemessen.

Warum?

Ich finde Compliance-Regeln, die eine grundsätzliche innere Haltung beschreiben, attraktiver, da sie eine Selbstverantwortung miteinbeziehen, während wir derzeit die Neigung haben, die Compliance-Regeln wie Verkehrsschilder auszuformulieren.

Diese Form von Reglementierung löst nicht nur in mir, sondern auch in vielen anderen Menschen, die keine geborenen Wachmänner sind, ein Unbehagen aus. Faktum ist, dass Menschen, die mit hohen ethischen Standards miteinander umgehen, gemeinsam einen größeren wirtschaftlichen Erfolg haben – das ist unbestritten.

Aber wenn man an die Compliance denkt, muss man gleichzeitig immer auf die Doppelmoral zu sprechen kommen. Wo viel Moralin produziert wird, ist unter der Decke viel Unmoralisches. Daher ist mir das als Psychologe verdächtig, wenn jemand Moralin verspritzt. Compliance-Regeln sollten möglichst frei formuliert werden – dann sind Umgehungstendenzen weniger groß, als wenn Verbote konkret sind.

 

Dieses Interview wurde von Hannes Gaisch von Primus, dem Wirtschaftsmagazin der Kleinen Zeitung, im April 2014 geführt.