• HEAD HUNTING 2.0

    Hannes Gsellmann über die ausbleibende Revolution in einer unbeweglichen Branche.

 

Veränderungsbeschleunigung

Kaum ein Phänomen beschäftigt die Managementautoren, Berater und Praktiker in den letzten Jahren mehr als die zunehmende Geschwindigkeit. Schneller arbeiten, schneller lesen, schneller entscheiden, schneller ändern. Schneller schlafen – wenigstens das war bisher noch kein Thema. Diese zunehmende Notwendigkeit von Speed hat mit vielen Einflussfaktoren zu tun. Die Datenmengen in Unternehmen steigen exponentiell an. Wesentliche Dinge herauszufiltern und zu erfassen wird immer mehr zum Problem.

Erwartete Antwortgeschwindigkeiten sind durch elektronische Kommunikation gegen „jetzt/sofort“ gestiegen. Einen Brief zu schreiben und zu warten, dass man in einer oder zwei Wochen eine Antwort bekommt, ist mittlerweile unvorstellbar. Eine Kurznachricht, die nicht postwendend beantwortet wird, muss verloren gegangen sein – also kann/muss man sie fünf Minuten später bereits erneut senden bzw. nachfragen, wo denn die Antwort bleibt.

Moderne Devices können – als „portable web in the pocket“ – jede verfügbare Information innerhalb von Sekunden zur Verfügung stellen. Transparenz ist überall und jederzeit möglich. Jemandem einen Bären aufzubinden wird in Zeiten des sofortigen Nach-„googelns“ jeder Information zunehmend schwieriger. Einen unternehmerischen Fehler zu verdecken übrigens ebenfalls.

Aber auch das Gegenteil ist der Fall. Nicht nur wird ein Unternehmen innerhalb von Stunden mit Tausenden negativen Rückmeldungen auf Social-Media-Kanälen überschüttet („Shitstorm“), wie zum Beispiel ein Burgerkonzern, der seinen Käseburger um 30 % verteuern wollte und dafür eine so überwältigende Negativreaktion ausgelöst hat, dass das Teil nach wie vor zum ursprünglichen Preis erhältlich ist. Auch in positiver Hinsicht ist Veränderungsgeschwindigkeit zu einem der wesentlichsten Wettbewerbsfaktoren geworden.

Branchen auf den Kopf stellen

Das sind unternehmerische Konzepte, die durch eine sehr gute Idee eine ganze Branche in kürzester Zeit auf den Kopf stellen können. Denken Sie etwa an die Taxiplattform Uber. Da kamen ein paar findige Amerikaner auf die Idee, Taxikunden und gewerbliche Fahrzeugbesitzer auf einer globalen Plattform zusammenzuführen – Angebot und Nachfrage zu verbinden sozusagen.

Funktioniert hervorragend. Auch in Wien. Sie laden sich nur eine App herunter und geben Ihren Fahrwunsch ein. Ihr aktueller Standort wird vom Device mitgeliefert, der am nächsten positionierte Fahrer bekommt den Fahrgast zugeteilt, der inzwischen bequem auf seinem Smartphone auf der Karte beobachtet, wo sein Taxi schon ist. Bezahlt wird bargeldlos über die App.

Dieses Unternehmen, das in wenigen Jahren den Taxitransport weltweit auf den Kopf gestellt hat, hat übrigens selbst kein einziges Fahrzeug. Eine reine IT-Plattform ohne jegliche Assets, also ohne angreifbares Anlagevermögen, rein virtuell. Eine globale Cashcow. Das ist ein Beispiel für ein disruptives Business- Modell.

Schneller, schneller, schneller

Im Hotelbereich heißt das Pendant Airbnb. Der 3-DDrucker könnte ganze Industriezweige in wenigen Jahren in dramatische Bedrängnis bringen. Im Informations- und Datenbereich heißen die uneingeschränkten Monopolisten Google, Facebook und Microsoft – und allesamt könnten sie mit ihren gesammelten Datenmengen nahezu jede Branche revomal fragen, was passiert, wenn Google seine bereits gelöste Lizenz für das Versicherungsgeschäft so richtig intensiv zu betreiben beginnt. Mit diesem Informationsvorsprung in puncto Kundenverhalten sowie Datenzugang ist hier wohl das nächste disruptive Business-Modell im Anflug. Denn für eine Versicherung sind Informationen über Sicherheits-/ Risikoverhalten, Lebensinteressen, Kaufgewohnheiten u. Ä. von unschätzbarem Wert. Eine Versicherung ist ein Unternehmen, das rein virtuelle Produkte vertreibt, von Kundeninformationen und funktionierenden IT-Prozessen lebt. Ein Rennen, das eine alteingesessene Versicherung gegenüber Google Insurance sehr rasch verlieren kann.

Als Consultants, die auch Direktsuche-Dienste anbieten, fragen wir uns natürlich regelmäßig: Wo könnten im Headhunting die neuen, revolutionären Ideen, die disruptiven Geschäftsmodelle sein, die die Branche erzittern lassen? Und müssen gleichzeitig feststellen, dass die Headhunter diesbezüglich weltweit in der sprichwörtlichen Pendeluhr schlafen. Darüber können wir uns als Teil dieser Branche gar nicht freuen, weil saturierte, unbewegliche Branchen oft durch „Ersatzprodukte“ bedrängt werden.

Disruptive Headhunter

Der Executive-Search-Bereich ist unglaublich stabil. Man könnte aber auch langsam sagen. Behäbig. Unbeweglich.

Was vor 20 Jahren als hochwertiger Executive-Search-Prozess gegolten hat, ist mit wenigen Adaptierungen im Bereich der Implementierung von Online-Stellenbörsen genau gleich geblieben. Die Vorgehensweisen, Argumente, die Bezahlungsmethoden, aber vor allem die zugrunde liegenden Arbeitsprozesse haben sich teilweise überhaupt nicht verändert.

Wir wundern uns seit vielen Jahren darüber, dass auch kleine Änderungen wie das viel transparentere, fairere, aufwandsbezogene Honorarmodell, das wir 2003 eingeführt haben, bei unseren Kunden sehr gut ankommen, aber seit 13 Jahren kaum von einem Mitbewerber kopiert, schon gar nicht weitergedacht oder revolutioniert werden. Phantasie-Prozentsätze von Brutto-Jahresgehältern der besetzten Kandidaten, die nichts, aber auch wirklich gar nichts mit dem tatsächlichen Aufwand der Beraterarbeit zu tun haben, gelten nichtsdestotrotz nach wie vor als State-of-the-art-Honorarmodelle bei allen großen Search-Firms. Ebenso nicht nachvollziehbare Unsinnigkeiten wie Mindesthonorare (Was hat eigentlich der Kunde davon?) etc. sind seit 30 Jahren in der Executive-Search- Branche Usus. Für zumindest 20 Jahre davon kann ich das persönlich bezeugen. Es gibt aber ein noch schlimmeres, zugrunde liegendes Problem.

Der Kernprozess des Searches hat sich nie wirklich geändert

Obwohl sich die Geschäftslandschaften rundherum dramatisch weiterbewegen, bleibt der Search-Prozess in fast allen Headhunter-Büros der gleiche wie vor 10, vor 20 Jahren. Mit welcher Begründung werden die großen Doyens des Executive Search eigentlich von diversen Karriere-Medien immer wieder über Trends und Veränderungen befragt? Die wissen ja gar nicht, wie sich Veränderung anfühlt!

Ja, Sie sagen jetzt zu Recht, dass das Unternehmen, dem der Autor angehört bzw. das er maßgeblich mitgestalten kann, auch Teil dieser unbeweglichen Branche ist. Aber ich darf uns zugutehalten, dass wir nicht zufrieden sind. Dass wir nach neuen Ideen suchen und auch neue Wege gehen. Wahrscheinlich haben wir den durchschlagenden Such-Algorithmus 4.0 noch nicht gefunden, aber dem Algorithmus 2.0 sind wir schon recht nahe …

Wovon sprechen wir überhaupt beim Search-Prozess?

Grundsätzlich hat man schon in Urzeiten der Personalberatung unterschieden, ob eine Zielgruppe in einem Suchprozess in Menge und Charakteristik eindeutig abgrenzbar ist oder nicht. Wenn abgrenzbar, dann macht man einen Search (z. B. Medical Director Pharmaindustrie), wenn nicht eindeutig abgrenzbar (z. B. Junior Controller, der keine speziellen Branchenkenntnisse braucht), dann sucht man inseratgestützt (oder heutzutage auch über Social-Media Kanäle wie XING und LinkedIn).

Der Prozess an sich ist damit bei einem Search immer gleich geblieben. Um beim obigen Beispiel zu bleiben: Man definiert jene Unternehmen, in denen es Personen mit der Zielqualifikation (Medical Director) geben muss (also z. B. alle Vertriebsorganisationen von Pharmaunternehmen in Österreich, die mehr als 50 Mitarbeiter haben), identifiziert in den Medical-Abteilungen (eventuell auch noch in der Ebene darunter) dieser Unternehmen die Personen, die Medical Director sind, spricht diese – idealerweise telefonisch – an und arbeitet so die definierte Zielgruppe ab.

Dass das vor 20 Jahren noch recht einfach zu machen war, liegt an den damals noch sehr verbreiteten Linien-Organisationen, wo man unmissverständlich nur eine Person hatte, die diese eine bestimmte Funktion ausgeübt hat. Zudem war ein Einkaufsleiter in 95 % aller Unternehmen auch in der Namensgebung der „Einkaufsleiter“.

 Geschäftslandschaften haben sich verändert, der Search-Prozess ist der Gleiche

Heute sucht der Headhunter nicht mehr nur nach dem Einkaufsleiter, sondern muss auch mit Begriffen wie Purchasing Department Head, Sourcing Manager, Buying Head, Supply (Chain) Director, Procurement Manager oder Category Manager umgehen können bzw. nach diesen Begriffen suchen/fragen. Und wenn man eine Ebene tiefer recherchiert, kommen dann noch Commodity Manager, Indirect Spend Manager und ähnliche mehr dazu. Und natürlich kann es sein, dass es eine Einkaufsabteilung im Werk gibt, einen Zentraleinkauf oder einen Commodity Group Head irgendwo in den Tiefen der Matrixorganisation.

Auf den Punkt: Alles beim Alten?

Die Methoden im Search sind gleich geblieben. Durch die veränderte Arbeitswelt alleine ist aber die Wahrscheinlichkeit, dass im Prozess potenziell gute Zielpersonen verloren gehen, deutlich größer geworden, weil sie in der Tiefe der Matrixorganisation irgendwo versteckt sind oder von einem kreativen GM anders bezeichnet worden sind. Als „Source Providing Manager“ – oder was auch immer aus kreativen Namensaufwertungsprozessen noch so alles entstehen kann.

Unserer Erfahrung nach fast noch wesentlicher ist aber der Einflussfaktor, dass es immer wichtiger wird, nicht nach Positionsinhabern zu suchen, sondern nach den relevanten Schlüsselqualifikationen.

Einfaches Beispiel: Bleiben wir wieder in der Pharma-Welt. Wir suchen einen Marketingmanager für verschreibungspflichtige Medikamente im Bereich Pulmologie (Lungenerkrankungen). Wir gehen also wie beschrieben vor: Wir erstellen eine Liste mit Unternehmen, die auch Pulmologie- Medikamente vertreiben, mit Pulmologen und den entsprechenden Krankenhausabteilungen kooperieren.

Das Schlüsselwort heißt „Schlüsselqualifikation“

Bei etwas genauerem Hinterfragen stellt sich aber heraus, dass es schön wäre, jemanden zu finden, der den Pulmologie-Markt kennt. Aber eigentlich ist die Schlüsselqualifikation eine andere. Nämlich die Erfahrung, schon einmal ein bedeutendes, umsatzstarkes Produkt in einer regulierten Branche eingeführt zu haben. Natürlich muss dann die klassische Vorgehensweise oberste Priorität haben. Mit der zusätzlichen Schlüsselqualifikation verringert sich aber plötzlich die Zahl der möglichen Zielpersonen auf 4-5 in ganz Österreich. Und die Wahrscheinlichkeit, dass diese alle gerade keine Veränderung beabsichtigen oder dass andere Ausschlusskriterien vorliegen, ist groß – und plötzlich ist das Suchfeld leer.

Oder die Suche nach einem Geschäftsführer für ein Unternehmen, das IT-Services für Gemeinden anbietet. Geschäftsführer von IT-Unternehmen sind klassisch recherchierbar. Was aber, wenn die Schlüsselqualifikation das Verständnis von Abläufen in Gemeinden ist? Also die Zielgruppe vor allem darauf ausgerichtet ist, dass die Zielpersonen (nebenberuflich) im Gemeindewesen tätig sind (als Gemeinderäte, Bürgermeister o. Ä.)? Diese Schlüsselqualifikation ist mittels klassischer Search-Methodik nicht suchbar.

Vor 20 Jahren hätten wir also unserem Kunden gesagt: „Das müssen wir inserieren!“ Aber kann das Inserat allein wirklich die Lösung des Jahres 2016 sein? Mit all den Möglichkeiten des World Wide Web? Inserieren ist für mich wie mit einem Schrotgewehr in die Luft zu schießen und zu hoffen, dass man irgendetwas trifft. Mir fallen da einfach zu viele mögliche Zielpersonen durch den Rost, die sich keine Inserate in Printmedien ansehen, schon gar nicht auf Online-Stellenmärkten aktiv suchen, und daher einfach als Potenzial verloren gehen.

So kann es gehen. Headhunting 2.0

Die Zukunft liegt meiner Meinung nach in einem individuellen Methoden-Mix. Die klassischen Methoden wie strukturierter Search und Insertion sind gute Optionen in diesem Mix. Social-Media-Suche ebenso. Aber je nach Positionsanforderungen und Schlüsselqualifikationen muss eine neue Online-Suchmethodik dazukommen. Das forensische Aufspüren von Personen mit bestimmten Schlüsselqualifikationen im Netz zum Beispiel. Personengruppen zu finden, die die gesuchten Schlüsselqualifikationen haben (Erfahrung mit Product Launches von umsatzstarken Produkten in stark regulierten Märkten; Gemeinderäte und Vizebürgermeister als Nebenbeschäftigung …). Newsgruppen, Foren, Blogs, Konferenzen, Ausbildungsinstitutionen zu identifizieren, wo sich Personen mit diesen Qualifikationen in hohem Ausmaß wiederfinden. Bestimmte Zusammenhänge und Korrelationen zu identifizieren, die auf den ersten Blick nicht bestehen. Eine Suchmethodik, die zum Teil sehr strukturiert (forensisch) ablaufen kann, oder auch unstrukturiert (Fuzzy Search).

Die Zukunft liegt in einem richtigen Mix

Ein gutes Vergleichsbild ist für mich die Scrum-Methodik aus dem komplexen Projektmanagement. Bei komplexen Projekten wie z. B. der Entwicklung von Software wurde früher meist zu Beginn schon ein sehr detaillierter Plan aufgestellt – mit allen Detailaktivitäten, Terminen und Zuständigkeiten. Während des Prozesses lernt man aber immer besser, was zum Ziel führt und was nicht. Und ändert die Vorgehensweise ab, weil man im Vergleich zum Planungszeitpunkt dazugelernt hat. Oder muss sie anpassen, weil sich Rahmenbedingungen von außen verändert haben.

Der Weg ist das Ziel: Teilsuchmethodik Scrum-Search

Und dann musste immer der ganze, mächtige, aufwendige Plan geändert werden. Nun wird häufig nach der Scrum-Methode gearbeitet, die ein gröberes Zielbild hat, das in kurzen Abständen iterativ verfeinert und präzisiert wird. Mit wenig Aufwand und immer nach dem aktuellsten Wissensstand. So könnte auch diese Teilsuchmethodik als Scrum-Search bezeichnet werden. Ich melde den Begriff schon mal markenrechtlich zum Schützen an. Der Weg ist somit also im wahrsten Sinne des Wortes das Ziel.

Mix

Wichtig wird in Zukunft sein, für jedes Projekt einen individuellen Algorithmus zu entwickeln, der genau diesen Anforderungen entspricht und den richtigen Methoden- Mix kombiniert.

Liebe Kunden – wir sagen es Ihnen jetzt schon: Die hundertprozentige Planbarkeit des Aufwandes wird zu Beginn des Projektes oft noch nicht gegeben sein. Der Weg durch den Methoden-Mix aber ganz sicher. Und spätestens nach dem Feasibility- Check im Projekt, der nach etwa 25-30 % der aufgewendeten Projektzeit erledigt ist, können wir ganz klare Aussagen über die Erfolgswahrscheinlichkeit, Engpassfaktoren, Rückmeldungen vom Markt sowie den notwendigen Restaufwand machen und Ihnen das geben, was Ihnen wahrscheinlich das Wichtigste ist: die Sicherheit, dass die richtigen Aktivitäten – für Sie transparent – mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit passieren.