• KEINE KUNST

    Die Agile Höchstleistungs-Organisation ist kein Kunststück.

 

Die Agile Organisation ist ein wenig wie gesunde Ernährung: Jeder kann sie sich vorstellen – aber kaum einer macht’s. In diesem Sinne sind die meisten Managementpraktiken, derer sich Manager und ihre Unternehmen heute bedienen, wie Kartoffelchips. Und zwar die mit den bösen Fetten.

Beispiele gefällig? Aber gern. Nehmen wir die Mitarbeiterbeurteilung. Eine ausgesprochen weitverbreite Praxis, auch in der schnelllebigen IT-Branche. Hier hätte man ja eigentlich genug zu tun, wenn man sich nur um Dinge wie Teameffektivität und Innovationsprojekte kümmern würde. Aber man gönnt sich eben zwischendurch gern auch mal einen nicht ganz so gesunden, dafür aber um so nahrhafteren Snack. Das vom Twitter- Mitbegründer Jack Dorsey geführte US-Startup Square ist so ein Fall: Der 37-jährige Dorsey wurde jüngst in einem Portrait in Fast- Company dafür gewürdigt, dass er sich persönlich mit der jährlichen Beurteilung jedes einzelnen seiner 800 Mitarbeiter auseinandersetzt. Diese Beurteilung finde in alle Richtungen statt - so Dorsey: Also auch nach oben. Dafür habe man sich unternehmensweit wirklich viel Zeit genommen. Crunch.

So wie bestimmte Fette leicht die Figur versauen, erodieren Prozesse wie die Beurteilung des Einzelnen Mitarbeiters Vertrauen, Teamarbeit und den Blick aufs Ganze. Mal ganz abgesehen von der Zeitverschwendung: Beurteilungen motivieren ja nicht. Sie machen auch nichts besser. Ein Unternehmen als System wird durch Urteile übereinander weder klüger, noch wirksamer. Die gute Absicht ändert nichts an den fatalen Folgen des Rituals Mitarbeiterbeurteilung. Hinzu kommt natürlich: Kein Kartoffelchip wird einzeln genossen. Man hat auch noch andere Management- Prozesse und Praktiken, die der Aufmerksamkeit bedürfen: Strategische Planung vielleicht. Budgetierung. Management by Objectives. Kostenmanagement. Stellenbeschreibungen. Anreizsysteme. Das immer weiter zu optimierende Regelwerk. Und dann die Zentralbereiche. Crunch. Crunch. Crunch. Schwupps ist die ganze Chips-Tüte aufgefuttert. Willkommen in der Welt von Management – a.k.a. Weisung und Kontrolle.

Was »alle« machen, muss noch lange nicht gut sein

Hierarchische Weisung. Abteilungshorror. Bürokratischer Overkill. Silodenken. Ressortegoismus. Gehorsamskultur. Chef-Autokratien. Burnout. Entfremdende Arbeitsumgebungen. Das sind nicht die Ausgeburten der perfiden Vorstellungskraft irgendwelcher CEOs oder das Ergebnis von Verschwörungen auf der Topmanagement- Etage. Dies sind Ergebnisse unseres gemeinsamen Handelns. Es sind Zeugnisse eines kollektiven Mangels an Vorstellungsund Erneuerungskraft. Es gibt keinen Schuldigen da draußen. Die Verantwortlichen sind wir, die wir arbeiten.

Praktiken wie das »Performance Appraisal«, Jahresplanung, Projektmanagement- Methoden, starre Zielvorgaben und Organigramme sind ja vor allem eins: Werkzeuge aus der organisationale Mottenkiste. Egal wie man sie dreht und wendet. Sie alle beruhen auf zwei grundsätzlichen, grundlegenden Irrtümern, auf die wir später noch zurückkommen werden.

Woher aber rührt es nun, dass die meisten Organisationen dieser Welt die gleichen beziehungsweise zum Verwechseln ähnliche Praktiken und Organisationsmodelle verwenden? Ganz ähnliche Vorstellungen von Kontrolle, Strategie, Innovation, Organisation, Strukturen, Führung und Prozessen haben? Ganz verwechselbare Ideen über Führungsstil, Verantwortung, Chefs und Ordnung?

Zur Beantwortung dieser Frage lohnt es sich, eine kleine Zeitreise anzustellen – zurück ins Jahr 1911. Da veröffentlichte Frederick Taylor sein epochemachendes Buch The Principles of Scientific Management. Er begründete damit nicht, wie oftmals angenommen, eine Methode. Er erdachte Management als ein Organisationsmodell, das dem Effizienzstreben des Industriezeitalters Flügel verleihen sollte. Taylor war kein Idiot: Er war ein Visionär und ein Genie: In seinem Buch versprach er nicht weniger als eine »Revolution« der Arbeit, die Anwendung seiner Prinzipien und Konzepte sollte tatsächlich einer Revolution gleichkommen. Taylors geniale Idee war die der konsequenten Trennung des Denkens (den Managern vorbehalten) vom Handeln. Die Zunft der Manager wurde, Taylors Vorschlag folgend, zu »denkenden Führern nicht denkender (Mit-)Arbeiter«.

Dieses Prinzip sollte zur DNA der Sozialtechnologie Management werden. Das tayloristische Grundprinzip wurde zum Standard. Das, was wir heute Management nennen, unterscheidet sich nicht wesentlich von den Methoden Taylors. Man könnte auch sagen: Wir sind in über hundert Jahren kaum über dessen Ideen hinausgewachsen. Das erweist sich heute als folgenschwer.

Das Problem

In dynamischen und komplexen Märkten wird Taylors Vision der Führung per Weisung und Kontrolle, ordentlich, topdown, zu einer Gefahr für Organisationen.

Das Industriezeitalter bescherte uns eine Periode schnell wachsender, träger Massenmärkte mit wenig intensivem Wettbewerb, in denen Monopole und Oligopole dominierten. Märkte waren träge. Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte war es möglich, Komplexität mit der Hilfe von Maschinen und Standards weitgehend aus der Wertschöpfung zu verdrängen. Das tayloristische Organisationsprinzip der Teilung zwischen Denken und Handeln, das wir Management nennen, mauserte sich zum Standardmodell der Unternehmensführung.

Jedoch

Bereits in den 1970er Jahren kehrten hohe Dynamik und Komplexität in den meisten Organisationen in die Wertschöpfung zurück. Es entstanden globale, stark wettbewerbsintensive Märkte mit vergleichbar individualisierter Kundennachfrage wie in den lokalen Märkten des vorindustriellen Manufakturzeitalters. Derartig hoch-dynamische Wertschöpfung bedarf eines erhöhten Einsatzes menschlicher Fähigkeiten in Problemlösungs- Prozessen. Dynamikprobleme lassen sich mit dem Denkmuster der „gut geölten Maschine“, durch eine denkenden Elite von der Spitze her gesteuert, nicht lösen. Wir nennen diesen Verlauf der historischen Entwicklung der Marktdynamik (in der Abbildung dargestellt) die »Taylor-Wanne«.

Die Folgen des grassierenden Organisationsversagens werden heute zunehmend offenbar. Sie manifestieren sich im Scheitern der Waterfall-basierten-Softwareentwicklung. Oder in der Havarie von Bauvorhaben wie der Elbphilharmonie oder des Flughafens Berlin-Schönefeld. In Top-Down-Steuerung und zentraler Weisung, die ins Leere laufen. In der blinden Regelungswut der Konzerne, die denkende Mitarbeiter abtörnt und anspruchsvolle Bewerber vergrault. Dem Kollaps des Mythos der »Strategie«. Aber auch im Versagen traditioneller Managementprozesse aus dem Personal- oder Finanzwesen. Taylorismus bzw. Management sind zu einem Irrtum geworden.

Inzwischen pfeifen es sogar die Spatzen von den Dächern: Vieles, was uns in Organisation und Arbeit früher normal erschien, hat sich als eindeutig ungesund erwiesen. Die Zeiten haben sich geändert. Wie wäre es also mit Chips ganz ohne Fett? Oder mit neuen Diäten und Lebensformen? Mit Unternehmen ohne Planung, Boni, Reisekostenverordnung? Wir haben die Wahl, Arbeit und Wertschöpfung entweder fit zu machen für die Komplexität heutiger Märkte. Oder den fortschreitenden organisationalen Verfall und Hirntod in Kauf nehmen. Zeugen zunehmender Organisations-Verkalkung, - Verfettung oder qualvollen Unternehmens-Verblödung zu werden. Bis hin zum kompletten Organisationsversagen. Bis es sich ausgeschleckert hat. Pip. Pip. Pip. Piiiiiiiiiiiiiiiiiiip.

Unternehmen werden nicht als Weisungspyramiden gegründet

Die gute Nachricht ist: Wenngleich tayloristisches Management bis heute als so etwas wie das Standardmodell der Unternehmensführung gelten kann, so ist es dennoch nur das Modell der Vergangenheit. Ein Schatten. Die Welt hat sich schon verändert – hohe Komplexität in den Märkten ist zur Normalität geworden. Für jede bestehende, ältere Organisation stellt sich damit die Frage: Können wir uns transformieren? Oder müssen wir das gar? Und wenn ja: Wie kommt man dann vom Management per Weisung und Kontrolle (im Folgenden »Alpha« genannt) hin zu wirkungsvoller, agiler, komplexitäts- robuster Führung? Für Startups und junge Firmen indes stellt sich die Frage: Wie können wir die Sozialtechnologie Management ganz vermeiden und umgehen – und stattdessen ein unternehmerisches, agiles Organisationsmodell bewahren? Der österreichische Ökonom Friedrich Glasl hat hierzu ein hilfreiches Denkwerkzeug vorgeschlagen: Unternehmen werden demzufolge nicht im bürokratischen Management-Modus geboren_

Sie entwickeln oder »transformieren « sich dorthin. Entsprechend gibt es drei Phasen organisationaler Evolution und drei Arten der Transformation von Unternehmen (siehe Abbildung). »Management« ist in diesem Sinne ein bis heute typischer, aber durchaus vermeidbarer Entwicklungsschritt für Organisationen. Indes: Nur wenige Pionier-Unternehmen haben es bislang geschafft, diese Phase vollständig zu vermeiden. Das sind die Googles, die Gores, die Southwest Airlines, die Aldis dieser Welt. Einige weitere Unternehmen sind den Weg der mühevollen Transformation von Management zu dem gegangen, was wir die agile oder Beta-Phase der Unternehmensentwicklung nennen. Toyota in den 1960-ern, die schwedische Handelsbanken in den 70-ern, dm-drogeriemarkt in den 90-ern oder die brasilianische Firma Semco in den 80-er-Jahren sind hierfür markante, geradezu legendär gewordene Beispiele.

Den Grund, warum bis heute fast alle Organisationen irgendwann in der Alpha-Phase landen, nenne ich Seitenwindanfälligkeit. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann, werden aufregende, coole Startups irgendwann zu gewöhnlichen, langweiligen Alpha- Buden. Auslöser dafür sind das eigene Wachstum, aber auch Krisen. Irgendwann ertönt der Schrei nach »Professionalisierung «: Ein Reflex, der sich tagtätlich in tausenden von Startups vollzieht. Dann werden frenetisch fremde Best Practices kopiert, Berater geholt, Prozesse und Regeln aufgestellt, formelle Strukturen eingezogen. Alles, um dem vermeintlichen »Chaos« zu begegnen. Mithin: Viele heute nutzlose Management- Rituale und -Glaubenssätze eingepflanzt. Alle anderen machen es ja auch so. Unter Stress greifen Startups oder junge Unternehmen reflexhaft hinein in das, was ich die organisationale Mottenkiste nenne. Irgendwann fragt man sich dann: Haben wir wirklich schon die ganze Tüte aufgegessen? Konzerne, große Unternehmen und Verwaltungen sind nicht bürokratisch, weil das jemand so wollte. Sondern weil man nicht anders konnte. Nicht anders kann. Startups indes sind so etwas wie »naive Beta-Organisationen«. Sie verfügen selten über Wissen darüber, was sie erfolgreich macht. Gerne schreiben sie daher ihren Erfolg und ihre Höchstleistung ihren Produkten oder einem dem Anschein nach »guten« Geschäftsmodell zu. Früher oder später wird jedes erfolgreiche, wachsende Startup dann durch die Kombination aus externer Dynamik und eigener Größe »zerlegt« und in zur Ausdifferenzierung gezwungen. Es reagiert auf diese Zerlegung entweder mit Hierarchisierung und funktionaler Differenzierung – das ist der Weg ins tayloristische Management, in die Kultur von Weisung und Kontrolle und letztlich (unter heuten Marktbedingungen) auf den Müllhaufen der Geschichte. Oder es reagiert mit der Vertiefung eines unternehmerischen, agilen »Beta«-Organisationsmodells - durch sukzessive Zellteilung und nachhaltige Dezentralisierung von Entscheidungen. Nur wenige Pionier-Unternehmen haben in der Vergangenheit diesen Weg gemeistert.

Steuerungsvernarrt oder komplexitätsrobust – Alpha oder Beta?

»Beta« und die konsequente Dezentralisierung von Entscheidungen sind keine Ideologie. Sondern eine Konsequenz: Unternehmen im 21. Jahrhundert müssen sich nicht fragen: Was gefällt uns besser - Alpha oder Beta? Die Frage lautet heute vielmehr: Wann fangen wir an? Denn es gibt eine Macht, die viel stärker auf Organisationen wirkt als die Meinung dieses Autors, als Geschmack, Herkunft, Tradition, die Apelle der Management- Gurus oder die persönliche Neigung in Sache Führungsstil. Diese Macht ist heißt Komplexität.

Es ist die Komplexität in organisationaler Wertschöpfung, die seit den 1970-er Jahren Taylors genialer Idee aus dem Industriezeitalter den Garaus gemacht hat: In den vergangenen gut 40 Jahren ist Management, ist die personelle und zeitliche Trennung zwischen Denken und Handeln zu einer Zombie-Technologie geworden. Schleichend, unaufhaltsam, unumkehrbar. Diese Entwicklung lässt sich auch im Übergang von Projektmanagement hin zu Agile, Scrum, Rapid Prototyping und Co. ablesen. In der Verdrängung planungsbasierter Industrieproduktion durch Lean. In der Obsoleszenz von Strategie, Zielvereinbarungen, Bonussystemen, Matrixorganisation, und hunderten weiterer Managementpraktiken. Dem durschlagenden Wandel von Organisationen hin zu agiler Höchstleistungs-Organisation stehen jedoch zwei bedeutsame Denkfehler im Weg. Unsere antiquierten Vorstellungen von der Natur des Menschen, sowie unsere unzureichende Vorstellung der Wirkungen von Komplexität auf Arbeit, Wertschöpfung und Leistung.

Genau so sinnlos, wie es wäre, hier in Leadersheep die gesundheitsschädigende Wirkung des Konsums großer Mengen fettiger Kartoffelchips darlegen zu wollen, so überflüssig erschient es dem Autor, an dieser Stelle die grundlegenden Einsichten aus über acht Jahrzehnten Komplexit䬬tstheorie und Motivationsforschung zu wiederholen. Darum hier nur ein Resümee in 260 Zeichen, verbunden mit der Einladung, den Rest bei Autoren wie McGregor, Pink, Sprenger, Morgan, Peters, Akkoff, Deming, Luhmann oder gar Pfläging nachzulesen. Hier der twitterartige Überblick im Crash-Kurs-Format – los geht’s: Menschen sind von Natur aus motiviert, können aber von außen ganz leicht (extrinsisch) demotiviert werden. Leistung entsteht niemals durch Einzelne, sondern (immer) in Zusammenarbeit. Dynamische Märkte erzwingen »periphere« Entscheidung oder Dezentralisierung.

Handelt man diesen drei Grundsätzen zuwider, landet man bei Alpha, oder in der Zombifizierung der eigenen Unternehmens. Mit anderen Worten: bei sub-optimaler oder geradezu vernachlässigbarer organisationaler Lebendigkeit. Wir haben also die Wahl. Gesunde Ernährung fängt nicht beim Essen an. Sondern beim Denken.

DESIGN-PRINZIP BETA

  • Transparenz & Verbesserung
  • Teamvergleiche
  • Vergleiche mit vorangegangenen Perioden
  • Dialog & Dissens
  • Vergütung nach Marktwert
  • Ergebnisbeteiligung
  • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung
  • Target Costing

DESIGN-PRINZIP ALPHA

  • Fixierte- & Individual-Ziele
  • Management by Objectives
  • Budgets & Pläne
  • Mitarbeiterbeurteilung
  • Vergütung nach Position
  • Pay-for-Performance
  • Anreize, Incentives, Boni
  • Kostenmanagement

DER AUTOR

Niels Pfläging ist Experte für organisationale Führung, Transformation und Lernen. Er ist Autor von fünf Büchern, darunter dem aktuellen Bestseller Organisation für Komplexität (erschienen bei Redline) und Führen mit flexiblen Zielen (Campus) das mit dem Wirtschaftsbuchpreis von Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet wurde. Sein neuestes Buch heißt Komplexithoden. _Pfläging ist Gründer des BetaCodex Network, Unternehmer und international tätiger Berater. Er ist Dozent für Leadership und Organisationale Komplexität an verschiedenen Hochschulen. kontakt@nielspflaeging.com twitter.com/NielsPflaeging.