• REVOLUTION!

    Die Wirtschaftskrise befindet sich im Dauermodus und das ist nicht mal so schlecht.

 

Die Wirtschaftskrise befindet sich im Dauermodus und das ist nicht mal so schlecht. Plötzlich redet die Geschäftswelt von den gefährlichen disruptiven Geschäftsmodellen – also innovativen, völlig anders agierenden Garagenbuden, die alle Big Player an die Wand spielen.

Wenn nicht einige Unternehmen geschlafen hätten (manche tun das noch immer), gäbe es dann disruptive Geschäftsmodelle? Nehmen Sie die Taxibranche: Wer ist über den Erfolg von Uber wirklich erstaunt? Doch nicht die Kunden, die wollten schon lange eine benutzerfreundliche App für die Taxibestellung und motivierte Fahrer in sauberen Autos. Oder nehmen Sie den langsamen Tod des Print-Inserats für Personalsuche. In 15 Jahren hat sich der Markt fast vollständig in den Online- Bereich verschoben. Der Zeitungsmarkt hat lange gejammert, nichts gemacht und ist nun ernsthaft gefährdet.

Ein Alarmsignal ist der Wegfall des Humors in den Unternehmen. Dabei hilft uns das Lachen bei der Distanzierung vom Jetzt und vom Ich und somit bei einer reflektierten Sicht auf uns selbst und unsere Tätigkeit.

Was bei disruptiven Businessmodellen wirklich auffällt, ist die Schneckengeschwindigkeit, mit der diese „gefährlich“ neuen Geschäftsmodelle die etablierten Player „überraschen“. Die Dauerkrise ist – schwarz/weiß gesehen – eine gesunde Strukturbereinigung und ein spannender Innovationsmotor, der Europa substanziell fordert, aber auch weiterbringt. Gut so.

Wie aber verhält es sich mit den Führungskräften? Genau so. Eine Strukturbereinigung bei den gefragten Qualitäten von Führungskräften. Es scheint wie der Kater nach einer langen Boom-Party, dass wir nun über Charakter und Integrität reden, anstatt uns von substanzlosem Charisma, Stil und Image von Führungskräften beeindrucken zu lassen. Als hätten wir das nicht schon längst gewusst. Und ganz ähnlich wie bei den Unternehmen, die sich zu lange an ihre alte Welt(-sicht) festklammern, läuft es auch bei den Führungskräften ab. Dabei könnten es die meisten besser.

Die Ist-Situation in den Unternehmen ist besorgniserregend:

Die Burn-out-Rate wird jedes Jahr höher und lässt mittlerweile auch die (ehemals) überzeugtesten Verleugner schweigen.

Führungskräfte demotivieren ihre Mitarbeiter – womöglich deshalb, weil es ihnen selbst auch nicht besser geht. Dass Manager sich selbst die meiste Zeit überfordert fühlen, wird dem Kommunikationszwang und der Geschwindigkeit zugeschrieben. Das stimmt nur teilweise – Geschwindigkeit und Kommunikationswahn sind nur die Symptome mäßiger Führung.

Lachen hilft!

Ein weiteres Alarmsignal ist der Wegfall des Humors in den Unternehmen.

Dabei wäre Lachen nicht nur ein guter Indikator für die Vitalität einer Organisation, sondern auch eine kulturelle Hilfestellung, wenn es um Innovation geht. Warum? Weil das Lachen uns – vereinfacht gesagt – bei der Distanzierung vom Jetzt und vom Ich hilft und somit bei einer reflektierten Sicht auf uns selbst und unsere Tätigkeit. Und das ist eine Grundvoraussetzung für echte Innovation. Oder haben Sie schon mal probiert, verkrampft und todernst über bahnbrechende Neuerungen zu diskutieren?

Die Führungskräfte in großen Organisationen machen die letzten Jahre aus Angst und Unsicherheit Dienst nach Vorschrift: Nein, nicht weniger arbeiten oder bewusst unflexibel sein, sondern nur den Fokus auf die reinen Management-Aufgaben legen. Management bewegt Sachinhalte und Prozesse – die Menschen kommen dabei nur indirekt über die Aufgabenzuordnung vor. Dabei wäre Führung menschenbezogen, bräuchte Begegnungskompetenz (Copyright Michael Lehofer) und würde genau dort wirken, wo die Unternehmen Potentiale haben: bei den Mitarbeitern.

Wenn Manager weiterhin vorhersehbare Entscheidungen treffen, werden ihre Tätigkeiten im Zuge der Digitalisierung wohl bald von Computern übernommen – und gehören somit auch zu den 47 % der Arbeitsplätze, die in den nächsten 15 Jahren wegfallen werden (Osborne/Frey: „The Future of Employment“, University of Oxford 2015).

Unternehmen im globalen Wettbewerb brauchen jetzt gute Führungskräfte, um sich entsprechend mutig zu positionieren, Mitarbeiter und Kunden zu begeistern. Technologien und Produkte können schnell und einfach kopiert werden; aber Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmenskultur lassen sich nicht so einfach in China nachbauen.

Der Denkfehler

Es lohnt sich also, über die „richtige“ Führungskraft nachzudenken, da Erfolg und Misserfolg stark von der Leistung der Unternehmensführer abhängen.

Es gibt viele Arten von Hilfestellungen für Manager – Erfahrung, Training und Bücher. Die meisten Bücher beschreiben Führungsmethoden und -stile, die den Leser bei erfolgreicher Anwendung zu einer besseren Führungskraft machen.

Leider gilt für die meisten: veraltet. Denn den meisten Theorien liegt ein ganz elementarer Fehler zugrunde: Der heute noch verbreitete tayloristische Management- Ansatz hat den Grundsatz, das Denken und das Handeln zu trennen – und somit den Begriff des Managements – geschaffen. Und demzufolge auch das Wunschbild des „funktionierenden Mitarbeiters“, das in dieser Weise heute nicht mehr aufrechterhalten werden kann. „Handeln, ohne zu denken“ ist weder vom Mitarbeiter erwünscht, noch nützt es seine Potentiale.

Trotzdem ist es schwierig, die richtige Methode und Führungswirkung zu finden, sind doch Unternehmen völlig unterschiedlich aufgebaut, haben verschiedene Kulturen und agieren in anderen Märkten. Nicht jede Methode passt in jeder Situation. Und dank der steigenden Individualisierung brauchen Mitarbeiter auch ganz unterschiedliche Zugänge. Vor allem aber sind die Führungskräfte selbst sehr unterschiedlich, vom introvertierten Fachmann bis zum extrovertierten Alphatier ist jede Schattierung anders zu sehen.

Es ist zudem sehr schwer vorherzusagen, welche Qualitäten eine Führungskraft in der Zukunft brauchen wird

Sicherer sind wir bei den Eigenschaften, die es nicht sein werden: aufgesetztes, künstliches Verhalten, Selbstdarstellung, fehlende Werteorientierung bis zur Charakterlosigkeit, Überforderung in komplexen Situationen und fehlende Präsenz. Jetzt einfach ins Positive umkehren, dann haben wir schon ein ansehnliches Set an Führungsqualitäten der Zukunft.

I do it my way

Unser Modell der optimalen Führung, die Führungssynthese ©, baut auf genau diesem Set auf und sieht drei Faktoren als synthetisch zusammenwirkende Bereiche: My Self, My World und My Impact. „Synthetisch“ ist in diesem Kontext wie eine chemische Formel zu verstehen. Das bedeutet aber auch, dass jeder Bereich funktionieren muss; ein Wegfall einer dieser Kompetenzen nimmt den anderen die Kraft.

  • Der Bereich „My Self“ ist das Zusammenwirken vom Verständnis der eigenen Identität,der Selbstdisziplin und schlussendlich dem Umgang mit der eigenen Präsenz. Führungskräfte, die diese Faktoren im Griff haben, sind charakterlich gefestigte, aktivierte, leistungsfähige und aufmerksame Führungskräfte.
  • In der „My-World“-Synthese sind jene Fähigkeiten gefragt, die zu klaren Entscheidungen und Strategien führen. Es braucht nicht weniger als die reflektierte Wahrnehmung sowie den Umgang mit der Intuition und der Reflexion über die Wirkung von Strategien und Entscheidungen im Umfeld der Führungskraft.
  • Und am Schluss kommt der Bereich, der der Führungskraft Einfluss verleiht – „My Impact“. Klassisch wären das Information, Delegation und viele andere Managertätigkeiten. Führungskräfte brauchen ein Verständnis für die strukturgebende Rolle, die Einwirkung auf die Arbeitskultur und den Umgang mit der Leistung im Team.

So weit so einfach wie logisch. Auch keineswegs spektakulär, wie es die Einleitung vermuten hätte lassen? Kein Wunderdrink in Dosen? Das soll Führungskräften helfen? Lassen Sie uns ein paar dieser Themen praxisnahe beleuchten:

Mut kann man leider nicht kaufen

Wir beobachten die Tendenz, extremen Herausforderungen mit extremen (Macht-)Mitteln zu begegnen – die Politik hat in den letzten Jahren viele Beispiele geliefert. Wir sehen das anders. Auch Top- Führungskräfte werden in der Zukunft Misserfolge haben. Vielleicht sogar scheitern, weil die Umstände unvorhersehbar geworden sind. Möglicherweise unlösbare Aufgaben übernehmen. Was auch immer kommt, in diesen Phasen sollten Führungskräfte stabil bleiben, sich schnell von Rückschlägen erholen, sehr klar denken und entscheiden. Einfach das Beste daraus machen. Kein Wundermittel wird unsere Manager vor dieser Situation retten – sie müssen als Führungskräfte nur lernen, damit umzugehen:

Hinfallen und wieder aufstehen – also Resilienz.

Auch ist auffällig, dass sich in krisenähnlichen Situationen Menschen mit geringeren Skrupeln kurzfristig durchsetzen. Dies ist meist schädlich, aber vor allem dem Umstand geschuldet, dass die anderen dabei zusehen, weil sie nicht mutig genug sind, sich zu ihren eigenen Werten zu bekennen. In diesem Zusammenhang sind auch gnadenlose Überschätzer nicht gefragt, sondern Menschen mit einer realistischen Sicht auf sich selbst, die durch ihre Selbstreflexion glaubwürdig sind – also Reflexion und Charakter.

Typisch für Manager im Krisenmodus ist die Absenz.

Einsperren im Eckbüro, ja nicht zuviel reden, mehr E-Mails verschicken und nicht in heiklen Situationen durch Anwesenheit glänzen. Eine gefährliche Strategie – braucht es doch genau diese Präsenz, um Mitarbeitern in schwierigen Phasen den notwendigen sachlichen, aber vor allem auch emotionalen Rückhalt zu geben. Aber die Manager sind in vielen Unternehmen zu sehr unter Druck gesetzt.

Viele Unternehmenskulturen fördern regelrecht die Leistungsmasochisten und die One-Minute- Manager.

Selbstorganisation ist nicht eine Form der Delegation (auch natürlich), sondern wieder eine Form der Selbstreflexion – das Erkennen seiner Leistungsgrenzen und Umgang mit den Ansprüchen.

Wer sich ständig zu hohe Ziele setzt, ist permanent unzufrieden, macht Fehler, brennt schnell aus – nicht ohne Kollateralschäden. Es braucht also Disziplin und Präsenz.

Wie eingangs erwähnt, schrecken viele Manager davor zurück, in Krisenzeiten mutige Entscheidungen zu treffen. Das führt zu stark analytisch ausgeprägten Entscheidungsgrundlagen, mit der trügerischen Sicherheit, auf der Basis von Fakten entschieden zu haben. Dabei wäre es genau dieser Mut, der Unternehmen vorwärts bringen könnte.

Genau genommen ist es nicht nur der Mut, sondern das bewusste Anerkennen und Zulassen von Intuition. Letztere ist wesentlich schneller, genialer und wahrscheinlich auch treffsicherer als unser rein rationales Denken.

Auch sehr gute Führungskräfte werden in der Zukunft Misserfolge haben. Vielleicht sogar scheitern, weil die Umstände unvorhersehbar geworden sind.

Aber was auch immer kommt, Führungskräfte sollten stabil bleiben, sich schnell von Rückschlägen erholen, sehr klar denken und entscheiden.