• ZENTRALISIERUNG – DEMOKRATIE

    Auf der Suche nach dem richtigen Management-Ansatz. (Von Hannes Gsellmann)

 

 

Was brauchen die Organisationen der Zukunft – der Tonfall wird rauer

Wer einschlägige Organisationsentwicklungs- und Management- Magazine sowie diverse Blogs liest, die sich über die Zukunft der Hierarchie, des Managements und der Führung in Unternehmen Gedanken machen, bemerkt vielleicht auch in letzter Zeit eine gewisse Radikalisierung in Inhalt und Tonfall.

Hermann Arnold vom deutschen Fachverlag und Beratungsunternehmen Haufe titelt in einem Blog noch harmlos: „Der Chef der Zukunft agiert im Hintergrund und wird demokratisch gewählt.“ Der von mir hoch geschätzte Niels Pflägling, als Gastautor auch in diesem Heft vertreten, wird von seinen Fans als „Management-Exorzist“ bezeichnet, weil er viele gängige Management-Instrumente und Praktiken ablehnt und als kontraproduktiv beschreibt. „Die Zeit der Superhelden ist vorbei“, hat vor kurzem ein Organisationsberater publiziert, – und damit sinngemäß die Abschaffung des Managements gefordert. Und in soziokratischen Organisationsmodellen wird postuliert, dass in keiner Organisation, in keiner Abteilung eine Entscheidung getroffen werden darf, solange auch nur ein einziges Teammitglied schwerwiegende Gegenargumente hat.

Die Diskrepanz zwischen „sein“ und „soll sein“

Alles nicht ganz das, was in einem sehr hohen Prozentsatz der europäischen Unternehmen Realität ist. Trotz aller Unterschiedlichkeit in den postulierten „neuen“ Modellen ist eines bei allen gleich: der geradezu intergalaktische Abstand zur realen Situation in den meisten Großkonzernen.

Denn dort ist die vielschichtige Matrixorganisation der Normalfall. Mit unzähligen Hierarchiestufen, die sich übereinander, seitlich und räumlich überlappen. Klassische Linien-Organisationen gibt es schon lange nicht mehr. Längst schaffen die Projektperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive, die regionale Perspektive und die funktionale Perspektive ein vielschichtiges Hierarchiemuster, das in zweidimensionalen Organigrammen nicht mehr dargestellt werden kann. Gottseidank schreitet ja die 3-D-Druck-Technologie so schnell voran, dass man in den Organisationsabteilungen mittlerweile ein vielschichtiges Matrix-Organigramm als Kunststoffmodell ausdrukken und im Foyer des Unternehmens aufstellen kann.

Der lange Weg zur Entscheidung

Wenn man sich die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung in einem derart komplex aufgestellten Konzern ansieht, ähnelt das wieder sehr dem bereits vorher genannten Modell, der Soziokratie, das eigentlich die radikale Antithese dazu sein will. Aber in beiden Fällen ist eines gleich: Entscheidungsstrukturen sind extrem instabil und extrem langsam. Einzelpersonen können das gesamte System lähmen. Was in beiden Fällen dazu einlädt, Umwege zu etablieren. Schattenstrukturen und informelle Entscheider, die mittels anderer Machtinstrumente (von geschickter Manipulation bis zu stiller Machtausübung) das Nicht-Vorhandensein von Autorität nutzen, um informelle Autorität zu etablieren. Dann kann man sich zwar wieder darauf verlassen, wie bestimmte Entscheidungen zustande kommen, es gibt dafür aber keine offiziellen Mandate und vor allem keine unternehmerische Zielsetzung.

Jedenfalls ist das nicht das, was Konzernvorstände wollen! Sie wollen doch nur, dass die unterschiedlichen Perspektiven genug Einfluss in der Organisation bekommen. Damit die Kundensicht einfließt. Und die Prozesssicht für schnelle Abläufe sorgen kann. Und die Projektorganisation Gewicht bekommt. Und die Regionalorganisation lokale Bedürfnisse in der Organisation repräsentiert. Und die funktionalen Organisationen durchgängig ihre Säulenziele ansteuern können. Das Dumme ist nur, dass die Repräsentanten dieser verschiedenen Perspektiven sich gegenseitig Schachmatt setzen, wenn nicht zufällig die handelnden Personen Vernunft vor Struktur setzen. Oder den Mut haben, sich Regeln zu widersetzen. Oder aus Überzeugung über den Tellerrand blicken, auch wenn es ihnen selbst vielleicht sogar Nachteile bringt, aus Sicht des großen Ganzen eigene Zielerreichungen über Bord zu werfen und damit eigene funktionale Boni zu verlieren. Und ja – es gibt diese idealistisch/unternehmerisch agierenden Manager. Aber nicht überall. Und es wird ihnen per System schwer gemacht, unternehmerisch zu handeln.

Nicht unlösbar, aber dennoch ungelöst

Und daher ist es eher der Normalfall, dass Menschen dann – systembedingt – Entscheidungen nicht treffen, weil Sie negative Konsequenzen fürchten. Sich doppelt und dreifach absichern, um keine Probleme zu bekommen. Alles in cc @all zu schicken und damit die EMail- Posteingänge der gesamten Organisation zumüllen. Aus Schnittstellen „Wurfstellen“ zu machen. Das heißt, man werfe ein Problem jemand anderem „über den Zaun“ und behaupte, es sei seines. Und löse damit eine Diskussion über Zuständigkeiten aus, die dazu führt, dass das eigentliche Problem noch länger ungelöst bleibt, man dafür aber die Zuständigkeit an der „Wurfstelle“ noch konkreter und bis ins Detail ausformuliert und dokumentiert, darüber lange diskutiert, möglichst viele andere involviert und dann noch mehr Regeln und Abgrenzungen baut, die dann wieder zentral in der IT erfasst werden müssen, im Prozesssystem geändert, in den Stellenbeschreibungen festgelegt und mit allen relevanten Stellen in der Matrix querabgestimmt werden.

Welches Gefühl wird logischerweise ein CEO bekommen? „Es geht mir hier zu wenig vorwärts!“ Die logische Folge ist es, dass er den Druck innerhalb der Organisation erhöht und vermehrt Monitoring- und Kontrollsysteme einführt, um der Sache auf den Grund zu gehen. Und dass er dafür Stäbe aufbaut, die ihm zuarbeiten und denen er vertraut. Und damit aber eine nächste Matrix-Ebene schafft und die Komplexität weiter erhöht.

Die Grenzen der Konzernorganisationen

Der bereits genannte Kollege und Gastautor in diesem Heft, Niels Pflägling, beschreibt es markant und für mich völlig richtig: Die Wertschöpfung findet in der Peripherie statt. Also da, wo verkauft, serviciert, produziert, montiert, geforscht, entwickelt …wird.

Und die Mitarbeiter, die in diesen Peripherien arbeiten, verstehen vom Verkaufen, Servicieren, Produzieren, Montieren, Forschen und Entwickeln natürlich am meisten! Sie tun es ja den ganzen Tag und wissen daher am allerbesten, was zu tun ist, um unter Einsatz der geringstmöglichen Ressourcen zu den effektivsten und effizientesten Ergebnissen zu kommen. Sie kennen auch ihre Schnittstellen, ihre Zusammenarbeitsbereiche und Personen, um auch bereichsübergreifende Zusammenarbeit am besten organisieren und lösen zu können. Und wenn man sie dabei nicht zu stark reglementiert, sondern sie mit Hausverstand agieren lässt, funktioniert meist auch die Kooperation ganz natürlich. Wenn nicht zu viele funktionale Trennlinien vorhanden sind (z. B. durch enge Zuständigkeitsabgrenzungen, funktionale Ziele und KPIs), dann funktioniert die Kooperation meist reibungslos und grenzüberschreitend. Man redet sich die Dinge aus, man hilft sich gegenseitig, das gemeinsame Ergebnis ist wichtiger als die Diskussion der Zuständigkeit.

Tatsächlich sind in den letzten 15 bis 20 Jahren aber deutliche Zentralisierungstendenzen in den meisten Konzernen sichtbar geworden. Headquarters nehmen sich immer mehr Befugnisse auch über operatives Geschäft. Reglements, Codes of irgendwas, Policies, zentrale Prozesslandschaften, Auditierungen und ähnliche zentral gesteuerte Regelwerke engen die Spielräume der Mitarbeiter in der Peripherie, wo die eigentliche Wertschöpfung passiert, immer mehr ein. Einige davon sind natürlich wenig beeinflussbar und kommen von Behörden, die strengere Kontrollgesetze umzusetzen haben. Aber viele werden auch selbst gemacht. Und die permanente, gar nicht so sublime Botschaft lautet: „Wir im HQ wissen das besser als du! Deshalb sagen wir dir, wie du alles zu machen hast. Von der Ferne. Du musst dich nur daran halten, dann kann dir nichts passieren.“

Achtung, Innovationsfalle!

Wie sich das auf Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Motivation auswirkt, müssen wir nicht ausführlich erläutern, das wissen wir alle. Wenn Geschäftsführer von 1.000 Mitarbeiter-Konzerntöchtern eine Genehmigung brauchen, um sich ein Flugticket kaufen zu dürfen, wird es absurd. Zudem ist so ein zentral gesteuertes System extrem innovationsfeindlich, weil es langsam ist. Jede Idee muss ja dann über mehrere Hierarchiestufen Gehör finden und positiv beurteilt werden, damit sie eine Chance auf Realisierung bekommt. Gute Ideen werden in der Entscheidungskette leider oft irgendwo „abgewürgt“. Weil sie jemandem persönlich gefährlich erscheinen oder sie von einem Manager, der in der Entscheidungskette wie ein Flaschenhals agieren kann, nicht verstanden werden. Weil jemand ein Veto aus rein isolierter fachlicher Sicht einlegt. Weil sie in einer einzigen von vielen Regionen nachteilig sein könnte, die daher ihr Veto einlegt. Weil die Idee zwar bestechend, aber noch nicht ausgereift ist, und jemand sie wegen des daher bestehenden Risikos nicht mit den nötigen Ressourcen ausstattet, weil das Einsparen von Ressourcen leichter argumentierbar ist als das Eintreten für risikobehaftete Innovationen.

So lernt man dann in der Peripherie, dass es sich nicht lohnt, innovativ zu denken. Weil der leidenschaftlichen Idee und dem engagierten Eintreten für eine Verbesserung recht oft eine Enttäuschung folgt. Und das in global informationsvernetzten, transparenten Märkten, wo Innovationsfähigkeit zum Überlebensfaktor geworden ist. Ein Mitbewerber irgendwo auf der Welt, der eine zündende Idee hat, kann diese so schnell am Markt verbreiten, dass aus einer scheinbar gesicherten Marktposition in recht kurzer Zeit ein Krisenszenario entstehen kann.

Radikale Thesen sind gut, aber die unternehmerische Umsetzung braucht Vernunft und Hausverstand_

Aber müssen wir deshalb gleich den Teufel mit dem Beelzebub austreiben? Demokratisch gewählte Führungskräfte, die jederzeit wieder abgewählt werden können, wenn sie sich nicht opportun verhalten? Was das bedeutet, sehen wir doch in der Politik, wo Entscheidungen und „Meinungen“ oft ausschließlich darauf ausgerichtet sind, dass man wiedergewählt wird. Führungskräfte sind nicht dazu da, es allen recht zu machen. Dadurch werden notwendige klare Richtungsentscheidungen nicht getroffen, unangenehme Themen werden nicht angerührt. Es wird viel darüber nachgedacht, wie man etwas formuliert, und weniger darüber, was zu tun ist.

Ich kenne auch kein einziges großes Unternehmen, das ehrlich und durchgängig demokratisch organisiert funktioniert. Wenn es eng wird, wird immer der CEO entscheiden müssen. Das nennt sich in scheindemokratisch organisierten Unternehmen dann „Vetorecht des Geschäftsführers“ und ist nur ein Mascherl für das Gleiche: Die Hierarchie hat sich nicht geändert. Sie ist nur versteckt. Und die Demokratie ist ein PR-Gag nach außen. Die Mitarbeiter entscheiden ja in der Regel nicht einmal selbst, dass sie selbst entscheiden sollen. Das ist von Beginn an schon ein Top-down-Ansatz und damit ein Widerspruch in sich.

Interessant ist auch, dass viele Unternehmen, die in den neunziger Jahren in der Produktion autonome Organisationsformen eingeführt haben, diese teilweise wieder rückgängig gemacht haben. Auf Wunsch der Mitarbeiter. Weil vollkommener Freiraum wieder unsicher macht. Und zu den bereits angeführten informellen Strukturen mit Schattenentscheidern führt.

Auch in diesem Bereich bewegt sich schon wieder vieles in die Extrempositionen. Schwarz oder weiß. Zentralisierung oder Demokratisierung. Dabei sind gerade in der Frage der Unternehmensorganisation Hausverstand und Vernunft die wichtigsten Souffleure. Und niemals kann ich ein System über alle Unternehmen legen, so dass es automatisch richtig ist.

Eigenständig entscheiden

Zweifellos müssen Organisationen der Zukunft wieder dezentraler werden. Verantwortung (und nicht nur Aufgaben) in die wertschöpfenden Bereiche delegieren. Ihre Regelwerke und Policies (dramatisch) entschlacken, auf das Allernotwendigste. Führungsverantwortlichkeiten deutlich weniger funktional definieren als bereichsunternehmerisch. Zum Beispiel in Business Units organisieren, die wie ein kleines Unternehmen viele Entscheidungen für ihren z. B. Produktbereich selber treffen können.

Oder echte Projektorganisationen etablieren, wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zu einem hohen Anteil Projektgeschäft ist. Damit geht Projektmanagement bei Entscheidungen immer vor Linie. Die Linienorganisation ist dann ausschließlich dazu da, die entsprechenden Mitarbeiterressourcen zu suchen, auszubilden, zu „administrieren“ und den Projekten „leistungsfähig“ zur Verfügung zu stellen. Wenn das zum Unternehmenszweck und -portfolio passt. Es gibt dafür keine generell richtige Lösung.

Es ist wichtig, den Atem einer Organisation nicht zu zerstören, nicht dogmatisch und missionarisch zu agieren, keine Radikaländerungen über das Knie zu brechen, nur weil es in der Managementliteratur gerade so hip ist, Ihnen aufgeregt den baldigen Untergang zu prophezeien. Dramatische Veränderungen machen den Menschen mehr Angst als vernünftige.

Wie könnten daher Veränderungsinitiativen aussehen, die für eine Organisation nicht radikal sind, sondern verträglich? Wir finden, dass die Frage, wie viel Zentralismus oder Kontrollmechanismus in einer Organisation nötig ist, nicht dogmatisch von oben gelöst werden kann. Aber auch nicht durch den „Einmarsch von Nadelstreif-Strategieberatern“, die meist massiven Widerstand auslösen, große Einmaleffekte versprechen und damit dann auch recht radikale Maßnahmen und Einschnitte umsetzen müssen, um ihren schnellen Beratungserfolg zeigen zu können.

Die Kunst des Machbaren

Man kann diese Frage stattdessen mit den einfachen Marktmechanismen lösen, indem man alle Dienstleistungen intern in einem moderierten Prozess von den internen Kunden bewerten lässt. Und zwar ganz konkret mit der Fragestellung: Brauche ich diese Dienstleistung? Wenn ja, was ist sie mir wert bzw. bin ich bereit, dafür zu bezahlen. Wenn eine Dienstleistung intern erbracht wird, obwohl sie keiner nachfragt, ist sie nur Selbstzweck und kann ohne großen Widerstand ausgemustert werden. Wenn sie sehr wohl nachgefragt wird, den internen Kunden aber zu aufwendig oder zu teuer erscheint, kann sie extern gebenchmarked werden. Dann können die internen Kunden sich entweder wünschen, die Dienstleistung zu verschlanken oder sie effizienter zu machen. Wenn eine Dienstleistung als wesentlich erachtet und gerne „bezahlt“ wird, bleibt sie unangetastet. Natürlich darf ein CEO (oder ähnliche Funktionsträger) eine Ausmusterung aus strategischen Gründen auch mit einem Veto belegen; dann ist er derjenige, der bereit ist, dafür zu bezahlen.

Und wenn so ein permanenter Prozess auch noch mit moderaten Wachstumszielen kombiniert wird, könnte der interne Markt die permanente Innovation steuern. Ganz ohne KVP, Kaizen und Business-Improvement-Philosophien.

Beispielsweise würde man vorgeben, dass jeder Bereich pro Jahr um 3-4 % „besser“ werden muss – egal ob kostenseitig oder leistungsseitig. Das erscheint allen Beteiligten machbar, führt zu keiner Panik und fördert permanente kleine und größere Innovationen. Es darf dann aber auch nicht – so wie bei herkömmlichen Planungssystemen – dazu führen, dass ein Bereich, der eine 10%ige Steigerung schafft, im nächsten Jahr dafür bestraft wird, weil dann mal für ein Jahr nichts mehr zu holen ist. Das System darf also nicht unflexibel durchexerziert werden, sondern muss von vernünftigen Führungskräften mit Hausverstand und Einfühlungsvermögen gesteuert werden, die das unternehmerische Ganze sehen und nicht wieder starre, funktionale Zielsysteme daraus machen.

Ausmustern mit Weit- und Einblick

Konsequent ausmustern würde ich MbO-Systeme, die in ihren funktionalen Säulen bis in die Fläche hinuntergebrochen sind und dort nur funktionale Ergebnisse optimieren. Was interessiert zum Beispiel einen Business Unit Manager mit Hausverstand, ob der Einkauf jedes Jahr seine Lieferanten um 3 % mehr geknechtet hat, wenn das Ergebnis der gesamten Unit relevant ist? Und vielleicht sogar qualitativ bessere Lieferanten mit höheren Preisen dazu beitragen, ein stabiles, fehlerloses technisches System herzustellen, das viel höhere betriebswirtschaftliche Ergebnisse bringt als die isolierte Preisreduktion. Strukturen so zu schaffen, dass unternehmerischer gedacht und gearbeitet werden kann, muss das Ziel sein – und das braucht herkömmliche MbO-Systeme nicht mehr. Bonus-Systeme sind für mich, wenn überhaupt, nur als Anteil am gesamtunternehmerischen Erfolg denkbar. Nicht aufgrund individueller oder funktionaler Ziele. Das verhindert Zusammenarbeit per System. Und führt nur dazu, dass Mitarbeiter verleitet werden, das System auszureizen – aber nicht zu vernünftigem unternehmerischen Handeln.

Und Kooperation auch zwischen organisational getrennten Bereichen muss hochgradig gefördert werden. Jede Schnittstelle ist eine Abgrenzung. Drüben, das sind die Anderen. Damit muss man Zusammenarbeit regeln, mit Service Level Agreements und streng abgegrenzten Funktionsbeschreibungen. Was wiederum viele nicht-wertschöpfende Aktivitäten generiert. Jede Organisationsform muss dazu dienen, der gesamten Organisation zum Vorteil zu gereichen und nie nur einer Teilorganisation. Daher plädiere ich für mehr Oberflächlichkeit bei Abgrenzungen, bewusste Graubereiche, wo handelnde Personen miteinander reden müssen, sich nicht vorrangig einer Funktionseinheit zugehörig fühlen, sondern einem Unternehmen und somit einem höheren Zweck. Mut zur Lücke in der Definition von Verantwortlichkeiten ist förderlich und braucht Führungskräfte, die das fördern und unterstützen, die das vor allem selber vorleben, unnötige oder störende Informationen wegfiltern, Grundsatzentscheidungen treffen.

Die Banalität des Klaren

Und anstatt vieler Regeln, Policies, Werte- und Kompetenzkataloge würde ich lieber nur ein paar Vereinbarungen zur Zusammenarbeit treffen. Ich habe vor kurzem in einem Strategieworkshop mit den Führungskräften eines erfolgreichen Maschinenbauunternehmens, das sich aufgrund einer veränderten Eigentümersituation im kulturellen Umbruch befindet, eine sehr erfreuliche Erfahrung gemacht. Diese Führungskräfte wollten sich im Umgang miteinander ein paar grundsätzliche Dinge ausmachen, die über allem anderen stehen. Und klare Richtungsvorgaben für fast alles sind, was in der Zusammenarbeit wesentlich ist. Das waren so scheinbar banale Vereinbarungen wie:

Jegliche Information aus meinem Verantwortungsbereich ist eine Bringschuld.

Im Konfliktfall gehen Kundenprojekte immer vor.

Alles, was ich tue oder entscheide, mache ich immer unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen.

Wir reagieren auch intern auf Anfragen innerhalb von 24 Stunden.

Diese, eben nur scheinbar banalen, Vereinbarungen sind aus meiner Sicht aber extrem wirksam. Leicht anzuwenden und in jeder Situation als Leitsatz verwendbar. Für alle verständlich. Und vor allem werden damit viele detailliertere Regeln obsolet. Denn wenn sie im Zweifelsfall gebrochen werden dürfen bzw. müssen, weil sie der übergeordneten Grundregel widersprechen, ergibt sich ein natürlicher, organischer „Entschlackungsprozess“.

Dafür würde ich auf abstrakte Wertekataloge verzichten, die mir meist wie ein Selbstzweck erscheinen. Aber mit den angesprochenen Marktmechanismen im internen Dienstleistungscheck ohnehin einer kritischen Prüfung standhalten müssten, ob jemand dafür bezahlen würde.

Zusammenfassend halte ich noch einmal fest: Management- Vordenker wie Niels Pflägling und Kollegen haben natürlich recht. Um Veränderungsnotwendigkeiten aufzuzeigen und zu publizieren, braucht es auch starke Botschaften und kompromisslose Konzepte. Diese sind notwendig, um den Bedarf klar zu formulieren. Dafür bin ich ihnen sehr dankbar. Die Management- Praxis muss aber pragmatische Vorgehensmodelle entwickeln, behutsam Veränderungen und Verbesserungen steuern, unternehmerisch, aber mit Hausverstand vorgehen; mutiger werden, Verantwortung delegieren, Kontrollsysteme reduzieren, Unnötiges nach Marktmechanismen entschlacken und für das Portfolio individuell angepasste Organisationsformen finden, wo jeder möglichst viel von dem tut, was er gut und gerne macht. Und das ist selbstverständlich möglich.